Vorsprung mit Talentmanagement statt Personalverwaltung

Der War for Talents ist im vollen Gang. Fehlende Mitarbeiter führen zu Auftragsverlusten. Die jungen Talente fordern zeitgemäße Arbeits- und Führungsumgebungen. Allesamt Überschriften, wie wir sie branchenübergreifend in zahlreichen Zeitschriften lesen können.

Viele Wirtschaftswissenschaftler sind ja der Meinung, dass Veränderungen oder Entwicklungen in Unternehmen nur durch Leidensdruck und aus Notsituationen heraus entstehen. Und der demografische Wandel in Verbindung mit der Digitalisierung (um mal zwei Buzz-Words zu setzen) scheint gerade wieder so eine Notsituation heraufzubeschwören. Und schon gerät der Begriff des Talentmanagements wieder in den Fokus.

Talentmanagement

Talentmanagement - Mitarbeiter als Treiber des Erfolgs

Nun dieser Meinung möchte ich mich nicht anschließen, dafür kenne ich genügend Unternehmen, die seit vielen Jahren (oder Jahrzehnten) eine sehr lebendige Veränderungs- und Entwicklungskultur etabliert haben und erfolgreich leben. Ja, und dazu gehört bei diesen auch eine sehr strukturierte und sich nachhaltig auswirkende Form der Nachwuchsfindung und -förderung. Von Management sprechen sie dabei auch selten. Dafür sind ihnen ihre Mitarbeiter zu wichtig, als dass sie den Eindruck erwecken wollten, dies sei eine reine organisatorische Verwaltungsaufgabe. Da steckt immer viel Persönlichkeit und oft auch eine ordentliche Portion Herzblut mit drin.

So stellt sich für mich als erstes immer die Frage: Wer sitzt da mit welcher (inneren) Einstellung an den Entscheidungspositionen? Wenn ich hier schon gestresste, überforderte oder gar frustrierte Menschen habe, dann wird das auch mit der erfolgreichen Umsetzung nichts. Personaler und Unternehmer, die laufend von Arbeitskräftemangel reden, von den Schwierigkeiten Mitarbeiter zu finden und von den „seltsamen“, ja gar leistungsverweigernden Lebensvorstellungen des Nachwuchses, sind absolut fehl am Platz. Wer laufend auf abstrakte Probleme schaut, hat keinen Blick mehr auf die sich bietenden Lösungen. Doch das ist insgesamt ein zwar extrem wichtiges, doch anderes Thema und hat mit wahrhafter Veränderungsfähigkeit von Menschen und Organisationen zu tun.

Dennoch möchte ich dies aus einer anderen Perspektive weiterführen, die auch erklärt, warum sich so viele Unternehmen so schwer damit tun, sich auf die jungen Talente einzustellen. Sie passen nicht in die vorgesehenen und etablierten Führungsstrukturen. Wer jetzt aus der Not gedrungen anfängt mit isolierten Maßnahmen so ein wenig den Anschein erwecken zu wollen „auch für diese jungen Leute“ ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, stellt schnell verwundert fest, bei dieser Zielgruppe einfach nicht anzukommen.

Das „Talentmanagement“ fängt nämlich schon weit davor an, bevor überhaupt ein für die Unternehmen merklicher Kontakt stattfindet. Daher lassen Sie mich das Thema in fünf Phasen aufteilen, die weit ineinandergreifen und nicht in Einzelmaßnahmen funktionieren.

1. Die Phase „Arbeitgeberattraktivität ausstrahlen“
2. Die Phase „Vom Erst-Kontakt zum Handschlag“
3. Die Phase „Onboarding und Orientierung“
4. Die Phase „Betreuung und Entwicklung“
5. Die Phase „Vom Talent zum Motor“

Phase 1: Arbeitgeberattraktivität ausstrahlen

Ein großer Name alleine reicht nicht mehr. Wir sprechen davon, Talente anzusprechen, die eine andere Sicht auf die Welt haben, für die andere Dinge wichtig sind, als für die älteren Generationen und die eine völlig andere Arbeitsumgebung und Führungskultur erwarten, als sie heute landläufig üblich ist. Diese jungen Menschen wollen selbständig arbeiten und doch in einem Team an etwas Gemeinsamen wirken, sie wollen dabei auch Verantwortung übernehmen, doch nicht so, wie wir das möglicherweise bisher in Linienfunktionen definiert haben, sie wollen etwas erreichen, doch nicht um jeden Preis, schon gar nicht auf Kosten ihrer Sicht von Lebensqualität. Diese „abschreckenden“ Beispiele haben viele von ihnen als Eltern: gestresst, ausgepowert und zu wenig Zeit für Freunde und Familie.

Phase 2: Vom Erst-Kontakt zum Handschlag

In diesem Prozessteil sehen viele Personaler immer noch ihre Hauptdomäne. Dabei wäre es viel zielführender hier viel mehr loszulassen. Mitarbeiterempfehlungsprogramme sind in unterschiedlich qualitativen Ausprägungen im Einsatz, doch meist sehr zentral gesteuert. In modernen Unternehmen übernehmen die Mitarbeiter viele Teile der Rekrutierung. Sie sprechen potentielle Kandidaten auf den unterschiedlichsten Kanälen an, sie führen die Vorgespräche und schauen, ob die Leute ins Team passen könnten, sie ziehen dann weitere Entscheider dazu und am Schluss, wenn sich alle einig sind, kann die Personalabteilung die Formalitäten abschließen. Das ist auch in der Außenwirkung echter, wertschätzender und wirkungsvoller als viele der heute noch gelebten Rekrutierungsszenarien. Aufgabe von HR ist es, den Rahmen mitzugestalten damit sich alle Mitarbeiter darin sicher und wohl fühlen. Leistungsmäßige Pflegefälle und Blender werden gar nicht erst eingestellt und können so auch nicht die Organisation negativ infizieren.

Phase 3: Onboarding und Orientierung

Den Begrüßungstag kriegen die meisten Unternehmen noch einigermaßen gut und geregelt über die Bühne, doch auch hier gibt es ungenutztes Potential. Wie hierarchisch funktioniert das, werden die neuen Mitarbeiter Willkommen-geheißen oder ist es die Profilierungsbühne einzelner Würdenträger? Stehen Paten, Teams, Mentoren bereit? Ist es die Aufnahme in eine produktive Gemeinschaft, die gemeinsame Ziele und Werte leben oder ist es die Eingliederung in eine Organisation von Anweisungen und Regelwerken? Auch hier heißt es loslassen von gelernten Ritualen und Handlungsräume für weitere Protagonisten zu öffnen.

Phase 4: Betreuung und Entwicklung

Damit neue Mitarbeiter schnell produktiv werden und ihre Rolle im Team entwickeln können hilft, je nach Komplexität der Vernetzung des Aufgabengebietes, ein Mentoren-Netzwerk. Mitarbeiter mit bestimmten Fähigkeiten und Stärken, die helfen, dass unsere Talente sich weiterentwickeln können. Und auch diese Entscheidung über nächste Karriereschritte, ja sogar über Gehaltserhöhungen, kann auf eine breitere Stufe gestellt werden. Warum sollen denn nicht Mitarbeiter untereinander diese Bewertung vornehmen. Das Management stellt das Regelwerk: Transparentes Gehaltssystem, Budget, Anzahl an offenen Positionen (auch diese bekommen eine neue differenziertere Ausprägung, was hier zu erläutern den Rahmen sprengt) und welche Kriterien in solch einem Feedback-/ Bewertungssystem heranzuziehen sind. Keine Utopie, ist bereits auch in Deutschland erfolgreich im Einsatz. Erfolg: Auch die Sozialkompetenz in der Zusammenarbeit steigt, da sie ein Kriterium wird.

Phase 5: Vom Talent zum Motor

Unternehmen, die diesen Weg der Transformation bereits hinter sich gebracht haben, sagen heute: „Wir haben zu über 80% A-Mitarbeiter und der andere Anteil sind entwickelbare B-Mitarbeiter. Andere stellen wir nicht mehr ein.“ Diese Firmen haben die Zeiten für Administration bei den Führungspositionen halbiert, die Belegschaft im Produktivitätsvergleich tw. um 1/3 reduzieren können, die Innovationskraft deutlich gesteigert und auch den Profit vervielfacht. Ihre Talente sind heute schnell Teil eines starken unternehmerischen Antriebsmotors.

Oft höre ich zu einzelnen Maßnahmen „Utopie, so was kann gar nicht funktionieren.“ Richtig, aus alter Denke heraus nicht. Die schwächere Form (allerdings auch erfolglos in der Umsetzung) „haben wir schon probiert, hat nichts gebracht“. Was häufig übersehen wird: Es ist dabei entscheidend WIE man es macht und mit welcher (inneren) Einstellung. In der Umsetzung und Ausgestaltung liegen zahlreiche Abhängigkeiten und qualitative Erfolgsfaktoren. Der Anspruch an professionelle Umsetzung wird leider sehr oft unterschätzt und führt dann zu frustrierenden Erlebnissen.

Nein, all diese Umstellungen gehen nicht in einem 6 Monatsprojekt gelenkt durch externe Berater. Und es geht auch nicht, wenn man nur damit beschäftigt ist personelle Löcher zu stopfen. Diese Umstellung ist ein mentales Fitnessprogramm, das zuerst von oben verinnerlicht werden muss und dem dann der Körper Organisation durch Mitgestalten Schritt für Schritt nachfolgt. Bei Bedarf gerne mit einem Personal Trainer, der den Mind-Change begleitet. Bis die Veränderung komplett durch ist vergehen nicht selten drei bis fünf Jahre, manchmal auch mehr. Die Frage ist, wieviel Energie durch wirkungslosen Aktionismus steckt man täglich in einen Körper ohne Aussicht ihn wirklich fit zu kriegen und wann entscheidet man sich für „Anders“?

Auch im Talentmanagement gilt: Erfolg ist freiwillig!

Allen, die ein Interesse haben, die Generation Y besser zu verstehen, empfehle ich das Buch von Philipp Riederle, Wie wir arbeiten und was wir fordern. Er, Jahrgang 1994, ist Deutschlands jüngster Unternehmensberater und wurde im Rahmen des Wissenschaftsjahres 2014 von der Bundesregierung als einer der führenden „Digitale Köpfe Deutschlands“ ausgezeichnet. Seine bisherige Vita qualifiziert ihn unzweifelhaft als Experten seiner Generation.

 

Manfred StockmannDer Autor

Manfred Stockmann: Ehemals Kampfsportler, Rockmusiker, Bundeswehroffizier, Einzelkämpfer, Fallschirmjäger, Rennfahrer und Manager. Heute Verbandspräsident, Netzwerker, Redner und Unternehmer. Als Mentalcoach, Persönlichkeitstrainer und Change-Begleiter motiviert er Führungskräfte und Unternehmer zu Spitzenleistungen.
Seine Firma: C.M.B.S. Change Management Beratung & Coaching • www.cmbs.de

 

 

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19. Juni 2017

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