Viele Unternehmen und ihre Macher denken noch zu sehr in traditionellen Bahnen, um die Digitalisierung anzugehen und wirklich zu meistern. Die notwendige Transformation ist disruptiv und erfordert eine neue Art Leadership. Der HR-Bereich ist davon nicht ausgenommen.
Vom APO-Aktivisten zu Daimler, zu Lufthansa, Continental und als Personalvorstand zur Deutschen Telekom hat er ein buntes Leben hinter sich und nimmt kein Blatt vor den Mund, der bayerische FDP-Bundestagsabgeordnete Thomas Sattelberger, erst seit 2015 Parteimitlied.
HR sei eine „lebendige Leiche“, seit zehn Jahren schon. Die Personalabteilungen sollten eigentlich Treiber der Digitalisierung sein, hinkten jedoch „hilflos hinterher“. Viele Verantwortliche wüssten zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Arbeitswelt. „Sie reagieren zu wenig – agieren noch weniger. Wir brauchen Personaler, die konzeptionell denken können und vor allem wollen. Vielen fehlt es an Spritzigkeit, an Inspiration. Sie selbst sind womöglich nie inspiriert worden – wie sollen sie da junge Talente inspirieren?“ Und: „Viele Manager sind Konzerngewächse, die Loyalität vor Wahrheit stellen“, so Sattelberger, der Verfechter des Diversity Management, von Dezentralisierung und Empowerment, der aber auch feststellt, dass viele Studien den Mehrwert von HR in Frage stellen und DAX-Unternehmen ihren Personalvorstand gleich ganz abschaffen.
Disruption: Kurze Lunte, großer Knall
Die Digitalisierung und die damit verbundene Disruption (der Ablöseprozess) wird früher oder später das Gros der Unternehmen treffen. Deloitte Digital hat in einer Studie „Digital Leadership“ eine Disruption Map nach Branchen aufgestellt, die je nachdem eine unterschiedlich lange Lunte (Vorlaufzeit) und einen unterschiedlich großen Knall (Einflussstärke oder Auswirkung) beschreibt. Eine „kurze Lunte, großer Knall“ betrifft allen voran den Einzelhandel, die ITK- und Medienunternehmen sowie Banken und Versicherungen, eine „lange Lunte, großer Knall“ Produktion, Gesundheitswesen und Logistik.
Als Beispiel, wie neue Technologie disruptiv einwirken und ganze Wertschöpfungsketten umstülpen, wählten die Autoren der Studie den 3D-Druck. Großhandel, Vertrieb und Einzelhandel werden künftig kaum noch eine Rolle spielen, wenn die Ware vom Rohstoff – nach Gedankenspielen von DHL und UPS möglicherweise schon auf dem Transportweg – zum 3D-Druck und dann gleich zum Endkunden gelangt.
Drei große Fragen
CEOs müssten sich dabei drei grundlegende Fragen stellen:
- Inwieweit betrifft es meine Branche und Firma?
- Wie schnell wird das geschehen?
- Und was sind die essenziellen Schritte, um die Rolle des eigenen Unternehmens in der digitalen Welt von morgen neu zu definieren?
Kulturwandel und Digital Leadership gefragt
„Digital ist die neue Normalität“, heißt es in der Studie. Die digitale Transformation erfordere aber auch einen Kulturwandel, der von der Unternehmensspitze angestoßen werden müsse, aber nur im äußersten Idealfall auch vom CEO selbst vorangetrieben werde. Was Not tue, sei ein „Digital Leader“, der nicht zwingend als Chief Digital Officer (CDO) inthronisiert sein muss, aber die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen hat und Führungstalent mit Charisma vereint. Er oder sie ist „Bindeglied zwischen allen Führungskräften der Vorstandebene und zugleich auch der direkte Draht zur gesamten Organisation und den Mitarbeitern“. Ferner muss der CDO auch über ein fundiertes Wissen in allen wichtigen Bereichen haben, einschließlich E-Commerce, Marketing, Social Media und Big Data, und auch die traditionellen Wertschöpfungsketten verstehen. Das, gepaart mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen, ist ein ziemlich großer Schuh, den sich so ein CDO oder ein wie auch immer genannter „Digital Leader“ anziehen muss.
An der Stelle ist doch HR gefordert, genau daran zu arbeiten. Ist Digitalisierung Aufgabe von Vorstand/Geschäftsführung, von der IT-Abteilung oder von Gesellschaftern? Ist es nicht herrlich einfach, immer auf jemand anderen zu zeigen?
Auf den Mindset kommt es an
Digital Leadership ist gemäß Sattelbergers Devise von der Dezentralisierung und Empowerment aber auch von den einzelnen Abteilungen und vor allem im Personalmanagement gefragt. Im Zentrum steht dabei der Kulturwandel, wie die ehemalige „Avanti“-Moderatorin und Unternehmensberaterin Christiane Brandes-Visbeck im UPLOAD Magazin in einem Artikel über Digital Leader in mittelständischen Unternehmen feststellt. „Bei der Digitalen Transformation geht es um den Fortbestand und das Wachstum von Unternehmen“, schreibt sie dort. Das erfordere „neu denken“ und radikales Handeln. „Digitalisierung erfordert Mut“ – für die, die sich damit nicht auseinandergesetzt haben. Genau diese Menschen werden es sein, die durch die Roboter und KI ersetzt werden. Die Welt ist im Wandel und dreht sich immer schneller. Wer sich diesem Wandel nicht stellt, sich nicht weiterentwickelt und den alten Stiefel weiter so fährt, wie bisher, der muss tatsächlich Angst davor haben, dass sein Arbeitsplatz durch eine leistungsfähigere Anwendung ersetzt wird. Es braucht Mut zu Veränderung, Mut mit der Zeit zu gehen, Mut bei sich anzufangen.
Ein Digital Leader müsse „kein Automatisierungsexperte werden oder einen Scrum-Prozess aufsetzen können“, es gehe vielmehr um das entsprechende Mindset und die innere Haltung, die zur digitalen Zeit passt. Denn neben den Digital Natives gebe es nun auch mal die Digital Immigrants, die in die Generation Golf oder der Baby Boomer davor hineingeboren wurden, aber die Digitalisierung ebenso annehmen wie die jungen Kollegen. In ihrem Fazit wiederholt die Kommunikationsexpertin noch ihre eingangs gestellte Frage, ob man als Digital Leader ein Profil in einem sozialen Netzwerk anlegen und beispielsweise twittern sollte. Ja, lautet die schlichte Antwort. Denn Vernetzung sei ein Karrierebooster und gehöre als digitale Visitenkarte einfach dazu.
