Agile Leadership - Agile Führung in Unternehmen statt strikt hierarchisch?

Unternehmen möchten heute meist agil und flexibel sein – mit möglichst flachen Hierarchien. Aber verträgt sich das auch mit Aufstiegschancen und der Karriere einzelner Mitarbeiter, die besonders performen? Und welche Rolle kann HR dabei spielen?

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Agil, flexibel, dabei möglichst transparent, kostengünstig und ohne nennenswerte Hierarchien, quasi demokratisch – das ist es, was sich Unternehmen heute gerne auf die Fahne schreiben und es auch gerne von Mitarbeitenden gefordert wird. Daran knüpfen sich aber einige Fragen: Wie ist das umsetzbar, ohne dass jeder tun und lassen kann, was er oder sie will? Wie wirkt sich das auf das Karrieregefüge der Belegschaft aus, wie auf die Karriere einzelner Mitarbeiter?

Fragen über Fragen

Heißt Agile Leadership, dass die Abteilungs- oder Teamleiter plötzlich nicht mehr leiten sollen? Wie wirkt sich das gefühlte Ende der Karriereleiter auf die Performance Einzelner aus? Zählt Leistung nicht mehr und wird sie nicht mehr angemessen honoriert? Wie kann umgekehrt honoriert werden, wenn Mitarbeitende, die bisher im Schatten der Hierarchie eher untergegangen sind, durch mehr Eigenverantwortung und Mitsprache daraus hervortreten und zu Performern werden? Diese sind schließlich zentrale Anliegen agiler Unternehmensführung. Aber wie ist es zu vermeiden, dass die bisherigen „Leistungsträger“ sich dadurch zurückgesetzt fühlen?

Fragen über Fragen! Aus HR-Sicht knüpft sich die Frage an, was die Personalentscheider und Personalverantwortlichen tun können, damit sich alle mitgenommen fühlen und niemand auf der Strecke bleibt. HR sollte neben der Arbeitnehmervertretung wie dem Betriebs- oder Personalrat immer Anlaufstelle sein, um zu vermitteln und Wünsche und Beschwerden von Beschäftigten aufnehmen, wenn diese sich übergangen fühlen oder mehr Verantwortung haben möchten. Je größer das Unternehmen, desto schwieriger ist es, hier den Überblick zu behalten.

Karrierefördernde neue virtuelle Meetingkultur

agile-führung-meetingkultur-videocall-im-homeofficeApropos Team: Wirklich agile Unternehmen oder ihre Idealbilder haben natürlich keine festen Teams mehr, sondern bilden projektbezogen immer neue Teams mit wechselnden Verantwortlichkeiten und Verantwortlichen. Übertrieben gesagt, können vorübergehend auch mal die Auszubildenden zum Teamleiter oder Scrum Master aufsteigen, um eine Sache voranzutreiben. Es gilt, sich vom Silo-Denken zu lösen, um abteilungsübergreifend an einem Strang zu ziehen. Der Weg ist das Ziel. Aber der ist hin zum agilen Unternehmen nicht immer ganz einfach, wenn Vorgesetzte und Mitarbeitende in ihrem Rollendenken verhaftet bleiben. Corona und die neue Meetingkultur aus dem Homeoffice, in dem sich seit März 2020 unzählige Arbeitnehmer befinden, haben allerdings schon viel daran gerüttelt. Damit ist in vielen Betrieben auch eine neue Unternehmenskultur eingezogen – hin zu einem offeneren Miteinander.

Aber hält das auch an? So wie Siemens es Mitte 2020 für rund die Hälfte der weltweiten Belegschaft angekündigt hat, wollen viele Unternehmen, groß wie klein, laut Umfragen nach guten Erfahrungen tatsächlich dauerhaft an Homeoffice beziehungsweise flexiblem Arbeiten als Option festhalten – und damit auch an besagter offenen, virtuellen Meetingkultur. Diese wird sich über Videokonferenz-Anwendungen wie dem in der rexx Suite integrierten Video-Chat ebenfalls halten. Damit verschwimmen aber auch die Hierarchiegrenzen und wird es möglich, zwischen Mitarbeitenden und ihren weiblichen und männlichen Vorgesetzten Barrieren abzubauen, die Karrieren hemmen können. Im virtuellen Meetingraum kommen vielleicht Talente zum Vorschein, die bisher verborgen waren oder sich zurückgehalten haben. Insofern kann die neue virtuelle Meetingkultur auch karrierefördernd sein, besonders wenn sich durch Aufzeichnungen oder Chats belegen lässt, wo und wie die vermeintlich stillen Wasser tief schürfen. Um einzelne Talente gezielt zu fördern, sind Mitarbeitergespräche sowie Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ganz entscheiden. Eine umfassende HR-Softwarelösung schafft die nötige Transparenz und erlaubt es, selbst Schulungen zu beantragen. Die direkten Vorgesetzten damit zu konfrontieren, wagen manche Mitarbeiter nicht und kann auch kontraproduktiv sein. Denn Vorgesetzte sind auch nur Menschen und sehen sich vielleicht in ihrer Position gefährdet, wenn Mitarbeitende nach oben streben oder das eigene Team verlassen wollen.

Agil und Scrum heißt nicht Chaos

agile-leadership-scrum-planungDabei ist Fort- und Weiterbildung auch so wichtig für die Nachfolgeplanung von Fach- und Führungskräften. Letztere wird es auch in noch so agilen Unternehmen weitergeben. Aber statt alles zu kontrollieren, regeln und zu reglementieren, sollten sich diese wie auch die Geschäftsführung darauf beschränken, die Richtung vorzugeben und das Personal viel mehr ins Boot holen, um gemeinsam Entscheidungen zu treffen und Dinge voranzutreiben.

Im Idealbild von einem agilen Unternehmen schlüpfen Abteilungsleiter in ganz andere Rollen: in die eines Product Owners zum Beispiel, der für den wirtschaftlichen Erfolg eines Produkts oder Serviceangebots verantwortlich ist, oder in die eines Scrum Masters und „Servant Leader“, der dafür sorgen soll, dass Scrum als Rahmenwerk für das transparente Projektmanagement funktioniert. Theoretisch kann jeder zum Scrum Master werden, die Abteilungsleitung ebenso wie Auszubildende, wenn sie über die nötige Expertise verfügen und es dem Projekt dienlich ist.

Wie es bei der Kölner agile academy heißt, traut die Projektleitung, die noch nach dem bewährten „Wasserfall-Prinzip“ arbeiten, Scrum nicht. Manche befürchten das komplette Chaos. Auch gebe es Zweifel, ob ein Team wirklich ohne hierarchische Strukturen arbeiten kann, ob Scrum für große Unternehmen geeignet ist und dadurch zu viel Zeit für Meetings verloren geht. Die Akademie räumt mit fünf der gängigsten Scrum-Mythen und -Vorurteilen auf und schreibt zum Beispiel, dass die Projektmethode gerade in komplexen Domänen ihre Stärke habe. Agile Leadership steht vor allem auch für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in ausgewählten Projektteams.

Agilität darf nicht zum Selbstzweck werden

Die Salzburger Unternehmensberatung Setting Milestones ist aber etwas kritischer, was das Thema Agile Leadership angeht, und eröffnet das Thema mit den Worten: „Es gibt ihn nicht, den perfekten, mustergültigen Ansatz der agilen Organisation.“ Agilität sei das Mittel, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen und keine Kennzahl – und auch kein Wundermittel, sondern Mittel zum Zweck, so der Organisationsberater Bernd Oesterreicher. Vielen Unternehmen würde in der Praxis die Bereitschaft fehlen, Zeit und Geld zu investieren oder zeitweilig auf Leistungen beziehungsweise Effizienz zu verzichten, „um überhaupt Organisationsentwicklung zu betreiben“.

Agilität dürfe auch keine Heilsversprechen sein, wenn es zum Beispiel heißt, man verstehe die eigenen Kunden nicht. Zielführender als die komplette Organisationsstruktur umzustülpen wäre es laut Organisationsgestalter Manfred Brandstätter, etwa Rahmenbedingungen für eine bessere Zusammenarbeit der Mitarbeiter aus dem Vertrieb und der Produktion zu schaffen. In dem Fall empfiehlt er auch, Pilotteams aufzustellen und es wie eine Firma in der Firma agieren zu lassen, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erstmal auszuprobieren.

Bei aller Kritik hält es Setting Milestones nicht für ratsam, den Weg zur agilen Organisation wieder aufzugeben. Führungskräfte sollten sich allerdings hüten, allzu unreflektiert auf den Trend aufzuspringen und ihn zum Selbstzweck zu erheben, statt Agilität als Mittel zum Zweck zu sehen. Schließlich sollten die Entscheidungsträger auch ihrem Bauchgefühl vertrauen und ihrer Einschätzung des eigenen Unternehmens, wo es Weiterentwicklungsbedarf gibt und was es zu bewahren gilt.

Vergessen Sie nicht, dass es darauf ankommt, anpassungsfähig und kundenorientiert und nicht primär agil zu sein“,

schließt der Beitrag von Setting Milestones auf Basis von Interviews mit den Agile-Pionieren Brandstätter und Oesterreicher.

 

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30. März 2021

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