Performance Management - Vom Stiefbruder  zum unverzichtbaren Familienmitglied

Performance Management ist längst nicht mehr aus den Kernfunktionen des HR Managements wegzudenken. Als Bestandteil des Talent Managements hat es sich neben prominenteren Teildisziplinen wie dem Skillmanagement, Mitarbeitergespräch und der Nachfolgeplanung zu einem der wichtigsten Bereiche gemausert. Aber was stellt man sich unter Performance Management überhaupt vor? Welche Funktionen hat es? Und was ist der Nutzen bzw. Mehrwert für ein Unternehmen? Dieser Beitrag gibt einen Einblick in den Performance Management Prozess, die Entwicklung des Leistungsmanagements sowie bewährte Methoden und neue Ansätze, die im Performance Management zum Einsatz kommen.

 

Performance-Management

 

Inhaltsverzeichnis

 

  1. Performance Management – Der Ansatz einer Definition
  2. Den Performance Management Prozess verstehen
  3. Performance Management – Ziele und Maßnahmen
  4. Wie funktioniert Performance Management?
  5. Was kann eine moderne Performance Management Software bieten?
  6. Alternativen im Performance Management in Zeiten der Arbeitswelt 4.0
  7. Wandel im Performance Management
  8. Feedback: Von Top-Down und Bottom-Up
  9. Performance Management 4.0 – Anspruch und Realität
  10. Performance Management als Unterschied im Employer Branding und „War for Talent“
  11. Boni, individuelle Vergütung und Mitarbeitermotivation
  12. Warum Performance Management? – Ein Fazit
  13. Performance Management – Ein Blick in die Kristallkugel

 

„Wenn meine Zukunft nur durch meine Leistung in einem standardisierten Test bestimmt gewesen wäre, wäre ich nicht hier. Das garantiere ich euch.“

Michelle Obama

 

Auch in Bezug auf das Performance Management oder Leistungsmanagement ist, was die ehemalige First Lady einst auf einer Wahlveranstaltung 2008 verlauten ließ, im Jahr 2020 und darüber hinaus nicht weniger aktuell. Schließlich zeichnet sich seit ein paar Jahren ein Umdenken in diesem Bereich des Talent Managements ab. Weg von standardisierten Prozessen und hin zu Individualität.

Aber was ist Performance Management? Warum ist Performance Management wichtig? Wie funktioniert es?  Und was bedeutet der Begriff eigentlich?

 

Performance Management – Der Ansatz einer Definition

 

„There is no better than adversity. Every defeat, every heartbreak, every loss, contains its own seed, its own lesson on how to improve your performance the next time."

Malcolm X

 

Das Performance Management lässt sich übergeordnet auf Unternehmensebene im Enterprise-Resource-Planning (ERP) einordnen. Das ERP befasst sich im unternehmerischen Auftrag mit den verschiedensten Ressourcen von Kapital und Personal über Betriebsmittel und Material bis hin zu Informations- und Kommunikationstechnik sowie deren angemessenen und frühzeitigen Planung, Steuerung und Verwaltung auseinandersetzt. Im Kontext des Human Resources Managements (HRM) lässt sich das Performancemanagement als Teildisziplin des Talent Managements einordnen und ist eng mit dem Kompetenzmanagement verzahnt.

Im Allgemeinen versteht man unter Performance-Management, die Mitarbeitenden in die Lage zu versetzen, die eigenen Fähigkeiten und angeeignete Expertise optimal einzubringen und dadurch Höchstleistungen zu erzielen, die sowohl der oder dem Angestellten als auch dem Unternehmen den maximalen Erfolg bringen.

In den meisten Fällen wird das Leistungsmanagement grob in fünf Säulen unterteilt:

  • Motivation (kurz- und langfristige Performance)
  • Ausrichtung (Fokus der Ressourcen auf die Unternehmensziele)
  • Belohnung (Prämien und andere nicht nur finanzielle Anreize für Höchstleistungen)
  • Korrektion (Fortschritte bei individuellen Leistungsniveaus)
  • Zuweisung (Vergabe der begrenzten Ressource wie Gehälter, Beförderungen und Stellenvergabe)

Neben der wechselseitigen Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten sind realistische, auf den Monat heruntergebrochene Ziele (Kaskade) bzw. Standards im Kontext der Unternehmensziele festzulegen, die es dem Personal ermöglichen, jene Ziele und Standards zu erreichen oder im Idealfall sogar zu übertreffen.

Während früher Zielvereinbarungen, Karriere- und Aufstiegschancen sowie Bonus-Zahlungen die einzigen Eckpfeiler der Mitarbeitermotivation darstellten, hat sich die Arbeitswelt in den vergangenen Jahren soweit gewandelt, dass noch andere Schlüsselaspekte in die Gleichung mitaufgenommen worden sind. Vergütungssysteme, Leistungsindikatoren und die Aussicht auf Beförderung spielen weiterhin eine gewichtige Rolle. Dennoch sind sie längst nicht mehr das absolute Nonplusultra. Abseits von Zielen und Maßstäben rücken Punkte wie Work-Life-Balance, oder Weiterbildungen zunehmend in den Vordergrund, um das Potenzial der Belegschaft in Form von positiver, persönlicher Entwicklung zum Wohl des Mitarbeitenden und des Unternehmens gleichermaßen voll auszuschöpfen. Hinzu kommt das nicht jeder nach der absoluten Verwirklichung in der Arbeitswelt sucht, weshalb ein neuer Dienstwagen oder der nächste Sprung auf der Karriereleiter eine deutlich geringere Bedeutung bei der neuen Generation zukommt als beispielsweise ein Sabbatical, flache Hierarchien oder die Möglichkeit sinnstiftende und selbstverwirklichende Arbeit zu leisten. Viele suchen weniger die Verantwortung in neuen Führungsposition, da sie diese bereits bei der Familie mit kleinen Kindern innehaben. Andere wollen vielmehr die Gewissheit haben, ein Sabbatical antreten zu können oder stellen sich Herausforderungen zusehends in Privatleben bei Wandertouren, in der Kletterwand oder auf der Halbmarathonstrecke.

Auch oder gerade deshalb sind jährliche Zielvereinbarungsgespräche in einer modernen Unternehmenskultur nur noch ein notwendiges Mittel zum Zweck, ein zunehmendes Auslaufmodell oder bereits komplett überholt. Der aktuelle Ansatz geht dahin, dass eine kollektive und individuelle Verantwortlichkeit geschaffen wird. Die Zielvorgabe ist es dabei, kontinuierliche und nachhaltige Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen zu ermöglichen, von denen beide Partner dieser wechselseitigen Beziehung profitieren.

Der Wille sich weiterzubilden, sprich das Engagement der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitsnehmers sich neue Kenntnisse anzueignen, müssen ebenso gefördert werden wie die bereits bestehenden Qualifikationen. Auch deshalb erfahren Feedbackgespräche und Mitarbeiterbeurteilungen eine immer größere Bedeutung und gehören zu den wichtigsten Tools des Performancemanagements.

Um eine fortlaufende Weiterentwicklung des Personals und der Führungskräfte zu garantieren, dreht sich aktuell Vieles darum, die Leistung zu messen, zu interpretieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen, die in einer Gehaltserhöhung, der Schaffung einer neuen Stelle oder einer Beförderung münden kann. Hierfür sind Prozesse und Tools notwendig, die die Arbeitsleistung, die Erfolge und Misserfolge nachvollziehbar abbilden, um die Geschäftsergebnisse auf kurze sowie auf lange Sicht dauerhaft zu steigern.

 

Performance-Management-Software

 

Den Performance Management Prozess verstehen

 

„To win in the marketplace you must first win in the workplace.”

Douglas Conant

 

Um dieses Ziel in die Realität umzusetzen, muss man sich vor Augen führen, wie man die Dinge anpackt, um den Wunsch Wirklichkeit werden zu lassen. Anstatt an dieser Stelle aber besonders technisch zu werden oder möglichst viele Fachtermini komprimiert in ein paar Sätze zu quetschen, nehmen wir uns lieber die Zeit für einen plastischen Vergleich, der die Prozesse im Performance Management etwas anschaulicher darstellt.

Und was wäre besser als eine Sportanalogie?

Schließlich lässt sich ein Unternehmen ausgezeichnet mit einem professionellem Sportteam z.B. einer Fußballmannschaft vergleichen. Als Trainer obliegt einem die Aufgabe, nicht nur eine erfolgreiche Saison zu spielen, sondern auch die Erwartung der Geschäftsführung und Fans gleichermaßen zu erfüllen. Doch wie genau stellt man das an?

Selbst die talentiertesten Spieler brauchen Führung und eine Marschrichtung, eine Vision, mit der sie sich identifizieren, sich als Teil von etwas Größerem fühlen können und die ihnen bestenfalls den Weg ins „gelobte Land“ weist. Wie man das anstellt, ist bei jedem Mitarbeitenden verschieden. Deshalb sollte immer die Devise gelten, die der Schriftsteller Kurt Tucholsky Anfang des 20. Jahrhunderts geprägt hat: „Wer auf andere Leute wirken will, der muss erst einmal in ihrer Sprache mit ihnen reden.“

Allein deshalb sind vorab einige Punkte wichtig, um die eigenen Akteure abzuholen und für die neuen Aufgaben zu begeistern.

  • Kennt die Spieler und entwickelt eine Bindung/Beziehung im beruflichen Kontext
  • Informiert Euch über die Konkurrenz
  • Beobachtet die Spieler in ihrem Element (Arbeitsalltag)
  • Erkundigungen bei Kolleginnen und Kollegen über die Stärken und Schwächen der einzelnen Personen im Team einholen
  • Schafft ein Arbeitsklima, in der eine offene Kritik- und Gesprächskultur herrscht
  • Plant eine Strategie
  • Erstellt eine flexible Jahresplanung, deren Ziele sich aufgrund der wirtschaftlichen Lage oder anderen Faktoren anpassen lassen

Das sind die Grundlagen, das notwendigste Fundament, um die Pläne und Ziele in die Tat umzusetzen. Dabei ist eine gewisse Neugier unabdingbar, eine unumstößliche Tatsache, der sich bereits Goethe schon bewusst war: „Wer nicht neugierig ist, erfährt nichts.“

Nun stellt sich aber natürlich die Frage, wie man das Ganze seinen Spielern vermittelt, die eben diese gesteckten Ziele in ihrem Arbeitsalltag realisieren sollen?

  • Lasst die Spieler die Strategie wissen und wie die Umsetzung erfolgt
  • Last sie wissen, welche Rollen sie in der Strategie einnehmen und wie man mit ihnen plant
  • Stellt sicher, dass die notwendigen Skills für die Umsetzung der Strategie vorhanden sind und diese Fähigkeiten kontinuierlich trainiert und verbessert werden
  • Identifiziert die Schwächen eines jeden Spielers, die es zum Wohl der Strategie und des Unternehmens wert sind, weiterentwickelt zu werden
  • Strebt nach jedem Spiel (z.B. Vertriebsgespräch im Sale) eine Nachbesprechung an, um durchzugehen, was gut lief, was weniger gut war und was sich ändern muss
  • Stellt die Strategie auf den Prüfstand und passt diese – wenn nötig – an
  • Gebt den Spielern kontinuierliches Feedback, welches die Dinge beinhaltet, die sie gut machen und jene, bei denen sie angehalten wurden, diese zu ändern bzw. in denen sie sich verbessern sollten
  • Motiviert das Team, den Einsatz und die Erfolge jedes einzelnen Teammitglieds anzuerkennen und gegenseitiges Lob zu kommunizieren
  • Zieht eine Jahresbilanz mit dem gesamten Team und jedem Mitglied im Einzelnen und thematisiert das neue Jahr

Im klassischen Sinne des Performance Managements werden die individuellen und Gruppenziele auch heute noch weiterhin von den allgemeinen Unternehmenszielen abgeleitet. Dabei spielt der Gedanke eine wichtige Rolle, dass die Mitarbeitenden ihr gesamtes Know-how zum Einsatz bringen, um dem Unternehmen im vollen Umfang ihrer Kenntnisse bei der Zielerreichung (Sales, Umsatz, geplante technologische Innovationen oder wirtschaftliche Entwicklungen) zu unterstützen. Ein Ansatz, der auch heutzutage nicht unbedingt falsch sein muss, wenn man die Entwicklung des Arbeitsmarktes und weitere wirtschaftliche Faktoren wie die Schnelllebigkeit verschiedenster Branchen nicht außer Acht lässt.

 

Performance Management – Ziele und Maßnahmen

 

„Wenn man eine Kultur aufbaut, in der ehrliche Erwartungen kommuniziert werden und eine Verantwortlichkeit unter Kollegen die Norm ist, dann wird die Gruppe schwache Leistungen und Attitüden ansprechen.“

Henry Cloud

 

Um die Zielsetzungen zu erreichen, werden jährlich Investitionen in Höhe von Millionenbeträgen getätigt und tausende Arbeitsstunden investiert, um an den entsprechenden Stellschrauben zu drehen, die die Leistungsfähigkeit eines ganzen Unternehmens in neue Höhe treiben sollen. In der Vergangenheit hat sich jedoch herausgestellt, dass oftmals die falschen Weichen gestellt wurden und veraltete Streckensysteme des Performance Managements davon profitierten.

Wer weiß  nicht um die immer alte Leier beim Performance- bzw. Mitarbeitergespräch: Rekapitulation des abgelaufenen Jahres, förmlich chirurgische Präzision bei der Erfassung der Zielerreichung, der minutiösen Errechnung der Bonusvereinbarung, detaillierte Ausführung des Leistungsfeedbacks, kleinteiliger Ausblick auf die Karriereentwicklung, bevor die Festlegung und der Leistungs- und Zielerwartung dokumentiert wird. Und nächstes Jahr geht der Spaß wieder von vorne los. So oder so ähnlich gestaltet sich noch immer in vielen Fällen der Ablauf bei Feedback- und Entwicklungsgesprächen.

Was früher als „Best Practice“ galt, steht derzeit mehr als zuvor auf dem Prüfstand. Denn während gut informierte Vorgesetzte und Mitarbeitende sowie strukturierte Prozesse damals wie heute immer noch Mehrwerte und zweifelsfrei positive Effekte liefern, werden die kritischen Stimmen aus allen Lagern zunehmend lauter. Entscheidende Punkte sind hierbei die demotivierende Wirkung der Gespräche, das unverhältnismäßige Kosten-Nutzen-Verhältnis in Bezug auf den administrativen Aufwand sowie die weiterverbreitete Einschätzung, dass gerade die traditionellen Parameter des Performance Managements die Performance töten.

Diese ungehaltenen Stimmen und bösen Zungen haben in den vergangenen Jahren besonders in agilen Bereichen deutlich an Lautstärke gewonnen. Dieser Umstand gilt vor allem für Unternehmen aus der Digitalbranche, in der der Markt zunehmend unkontrollierbarer, schnelllebiger und deshalb unberechenbarer geworden ist.

 

Funktionalität des Performance Managements?

 

„Don’t tell people how to do things, tell them what to do and let them surprise you with their results.“

George S. Patton Jr.

 

Hierfür muss man sich in Erinnerung rufen, dass die Basis des klassischen Performancemanagements sich auf dem Prinzip der Zielvereinbarung gründet. Dieses sogenannte Management by Objectives (MbO) begründet sich dabei auf bestimmte Vorgaben, die die oder der Angestellte innerhalb eines vorher festgelegten Zeitfensters verwirklichen soll. Die Zielvereinbarung als solche dient als Führungs- bzw. Fahrplan und Motivationstool gleichermaßen, bei deren Vorgabenerreichung üblicherweise eine Prämie gekoppelt ist. Diese Prämie kann sich monetär in Form einer Bonuszahlung, als Work-Life-Balance-Anreiz mit der Erhöhung der Urlaubstage oder als geldwerter Vorteil in Form von Mitarbeiterrabatten im Fitnessstudio, Schwimmbad oder bei Urlaubsbuchungen niederschlagen.

Während der klassische Weg noch immer eine wichtige Grundlage im Leistungsmanagement bildet, schlagen moderne Performance-Management-Systeme mit Fokus auf kurzfristige Zielorientierung, welche sich durch hohe Flexibilität und intuitive Anpassbarkeit auszeichnen, hohe Wellen. Hinzu warten diese Lösungen mit weiteren Indikatoren (KPIs) fürs Performance Management auf, um den optimalen Prozess für jedes Unternehmen bereitzustellen.Ein beliebtes Beispiel in diesem Zusammenhang ist der Ansatz der Objectives und Key Results.

Die OKRs haben vor allem in den letzten Jahren aufgrund der Transparenz, klaren Fokussierung sowie der übersichtlichen Messbarkeit von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen über einen festterminierten Zeitraum wie etwa drei Monate viel Zuspruch in Unternehmen erhalten, da man die Hürden selbst definiert, über die gesprungen werden muss. Diese sind dabei so definiert, dass sie motivieren, herausfordern, aber sich meist nicht vollständig zu erreichen lassen und dennoch so gesteckt, dass sie niemals unerreichbar erscheinen.

 

Was kann eine moderne Performance Management Software bieten?

 

„Investieren Sie im Voraus in Systeme und Prozesse, um langfristiges Wachstum zu ermöglichen.“

Jeff Platt

Eine gute, unterstützende HR-Software mit einem inkludierten Performance-Management-Tool hebt sich z.B. bei den Zielvereinbarungen aber auch in anderen Teildisziplinen des Performance Managements durch übersichtliche, systematische und automatisierte Prozesse von der Konkurrenz ab.

 

SMART-Ziele-Performance Management

  • Fokussierung auf konkrete (Spezifisch), messbare (Messbar), erreichbare (Attraktiv), realistische (Realistisch) und zeitnah umsetzbare (Terminiert) Zielsetzungen und deren Gestaltung. Eine schnelle und unkomplizierte Anpassung jener SMART-Ziele kann nur zustande kommen, wenn Führungskräfte durch die entsprechenden Daten übersichtlich ins Bild gesetzt werden. 
  • Sobald die strategischen Unternehmensziele kommuniziert worden sind, lassen sich die kollektiven Zielvorgaben für Teams ebenso herleiten wie für Einzelpersonen. So wird sichergestellt, dass jeder die Maßstäbe und Vorgaben einhält und somit seinen Arbeitgeber mit seinem individuellen Engagement optimale Unterstützung zusichert.
  • Aktuelle Daten versorgen HR-Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter sowie die Vorgesetzten, sodass sie immer auf dem neuesten Stand bleiben. Dabei lässt sich der Zielstatus über einfach zu bedienende Dashboards kinderleicht abrufen.
  • Neue Zielsetzungen und -vorstellungen machen die Runde machen, was nun? Die moderne Performance Management Software zeichnet sich durch umgehendes Adaptieren von Zielen und Zielbeurteilungen aus, die sich direkt mit der Erfolgswahrscheinlichkeit auseinandersetzt.

Neue Zielsetzungen und -vorstellungen machen die Runde machen, was nun? Die moderne Performance Management Software zeichnet sich durch umgehendes Adaptieren von Zielen und Zielbeurteilungen aus, die sich direkt mit der Erfolgswahrscheinlichkeit auseinandersetzt.

Doch nicht nur auf lange Sicht bieten Performance Management Tools eine Erleichterung, sondern sind auch bei vielen Prozessen des tagtäglichen Gebrauchs in der Lage, Erleichterung zu schaffen.

Unter anderem können diese Features wie folgt aussehen:

  • Im Optimalfall lassen sich dank des oder der Tools unbekannte Fähigkeiten, verborgene Wachstumspotenziale, bisher nicht erschlossene Motivationsfaktoren, aktuelle Performance-Trends, aber auch Wissens- und Kompetenzlücken ausmachen, die unterstützt und gefördert werden können, aber denen auch direkt entgegengewirkt werden kann. Die Einflussnahme auf aktuelle Entwicklungen erfolgt daher viel zeitnaher, als es früher der Fall war.
  • Individuelles Performance-Training: Unternehmen haben ein Interesse daran, Stärken und Kompetenzen zu fördern sowie gleichzeitige Schwächen abzubauen, um diese Kenntnisse gewinnbringend ins Unternehmen einzubringen.
  • Beurteilungen fließen in modernen Performancemanagement Systemen aus allen Ebenen in die Mitarbeiterbeurteilung ein, um ein möglichst umfangreiches Bild zu erhaschen: Das 360° Feedback setzt sich dabei nicht nur aus dem Mitarbeiterfeedback der oder des Vorgesetzten und Bewertungen der Kollegen zusammen, sondern ebenfalls aus Selbsteinschätzungen und Bewertungen von unterstelltem Personal zusammen.
  • In dem Performance Management Tool findet eine objektive und effiziente Beurteilung der erbrachten Leistung statt – sowohl auf Team- und Regionen-Ebene, als auch auf Basis einer Einzelperson.
  • Leistungsträger lassen sich schnell und unkompliziert ausmachen. Durch einen ausgeklügelten Kalibrierungsprozess, der Beurteilung über Performance, Potenzial und/oder Kompetenzen beinhaltet, kann die Führungsetage mit nur ein paar Klicks die Spreu vom Weizen trennen.
  • Vorgesetzte haben die Möglichkeit ToDo’s der Mitarbeitenden zu priorisieren und so Gestaltung ihres Arbeitstages beispielsweise nach Dringlichkeit sortieren.
  • Ein dauerhafter Kontakt stellt sich mit der Belegschaft ein. Diese erhalten die notwendigen Performance-Informationen rechtzeitig und können dementsprechend reagieren bzw. die wichtigsten Maßnahmen der Zielerreichung immer einsehen, sodass diese immer effektiv umsetzen können und niemals aus den Augen verlieren.
  • Mehr Transparenz mit vereinfachten Leistungsüberprüfungen, die dank maximaler Nachvollziehbarkeit für alle (Mitarbeitenden, Führungskraft und Human-Resource-Management) zugänglich sind und über den Zeitraum des gesamten Jahres die Erfolge aktualisieren, sobald sie in die Geschäftsbilanz fließen.

 

Alternativen im Performance Management in Zeiten der Arbeitswelt 4.0

 

„Performance Management isn’t dead. The old way of thinking about it is.“

Anita Bowness

 

Zuallererst sollte an dieser Stelle Erwähnung finden, dass es nicht ein funktionierendes Modell in Zeiten der Digitalisierung gibt. Die Definition von Leistung variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Je nach Geschäftsmodell, Führungsstruktur und Personalqualifikation sollte die Zielsetzung des Performance-Managements ebenfalls auf die spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sein.

Im Zuge dieses Bewusstseins lassen sich in den vergangenen Jahren vor allem bei großen Unternehmen neue Ansätze beobachten. So zeichnen sich gerade Performance Management Systeme durch ungeahnte Flexibilität und Agilität aus. Dieses Umdenken lässt sich als eine Reaktion auf die wirtschaftlichen Veränderungen und Dynamiken des Marktes zurückführen. Die ehemals auf einen Jahreszeitraum vereinbarten Ziele sind aufgrund von disruptiven Entwicklungen wie ungeahnte Technologiesprünge zurückzuführen. Hinzu gesellen sich die veränderten Anforderungen und Ansprüche einer neuen Generation von Berufseinsteigern. Vor allem sie sind dafür verantwortlich, dass die ehemals bewährten Strukturen nicht mehr zeitgemäß sind.

Für des Rätsels Lösung bzw. eine Teillösung kann man sich auf ein Zitat des deutschen Satirikers Prof. Querulix berufen: Wer Menschen zu Leistungen unter persönlichen Opfern motivieren will, muss ihnen sinnvolle Ziele vermitteln und Zuversicht, das sie erreicht werden können.“

Doch das allein reicht nicht aus.

Innovationen müssen auf allen Unternehmensebenen her, auch oder gerade im Performancemanagement, um mit den Quantensprüngen, die zum Teil in einigen Märkten erzielt werden, mitzuhalten. Solche Denkweisen und der Wille neue Ideen umzusetzen, ermöglichen eine Flexibilität, die es erst überhaupt zulässt, schnellstmöglich auf unvorhersehbare Ereignisse zu reagieren.

Sollte das jedoch nicht der Fall sein, kann ein Konkurrent beispielsweise mit einem neuen Produkt, welches überraschend schnell und in wider Erwarten überzeugender Qualität auf den Markt kommt, dafür sorgen, dass man schwere Absatzeinbußen davonträgt oder direkt aus diesem verdrängt wird. Hier heißt die Devise dann: Schnell handeln und nachlegen! Oder im besten Fall ist man der Konkurrenz bereits eine Nasenlänge voraus.

Diese Philosophie geht natürlich nicht spurlos am Leistungsmanagement vorbei, da Ziele innerhalb eines Jahres durchaus mehrfach nach oben, nach unten korrigiert oder sogar ganz neu definiert werden müssen.

So sind viele Unternehmen bereits zur Abkehr der Jahresgespräche übergegangen und haben längst Quartals- bzw. Monatsgespräche mit dem Resultat in ihr Repertoire aufgenommen, dass die dauerhafte Kommunikation zwischen Personal, Vorgesetzten und HR zu einem besseren Wissensstand auf allen Seiten führt. Das Ergebnis ist häufig eine kontinuierliche Abstimmung zwischen Management und den Mitarbeitenden, welche die Möglichkeit bietet, , schnell auf neue Marktentwicklungen zu reagieren und als Resultat flexible Anpassung der Zielsetzung vorzunehmen. Aus genau diesen Gründen muss das moderne Performancemanagement stärkeren Einfluss in Form von konstruktiven Mitarbeitergesprächen nehmen, die in häufigeren Zyklen stattfinden müssen als die jährliche Leistungsprüfung.

 

Performance-Management-Arbeitswelt-4.0

 

Wandel im Performance Management

 

„Ein Anführer … ist wie ein Schäfer. Er bleibt hinter Herde zurück, lässt die Beweglichsten vorangehen, woraufhin die anderen Folgen, ohne zu realisieren, dass sie die ganze Zeit von hinten gelenkt werden.”

Nelson Mandela

 

Aufgrund der neuen Entwicklungen zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab, den selbst die kreativsten Personalabteilungen in dieser Form vor ein paar Jahren nicht hätten voraussagen können. Ein sich zunehmend abzeichnender Ansatz von neuen Performance Management Systemen ist die Reduzierung auf einige wenige Tools, die sich durch einfache Handhabung auszeichnen und eine Abkehr von zeitraubenden Tätigkeiten bedeuten wie:

  • Erstellung von Formularen
  • Erfassung und Pflegen von Statistiken
  • Einhaltung von Routinen, die der Qualitätssicherung und dem Monitoring dienen

Dies sind nur drei zeitfressende Aufgaben, welche sich negativ auf den Arbeitsalltag in den entsprechenden Abteilungen im Personalwesen auswirken können, wenn diese immer wieder händisch aktualisiert werden müssen, anstatt das automatisierte Prozesse diese zugegebenermaßen unattraktiven Aufgaben wenigstens zu einem Teil übernehmen.

Nichtsdestotrotz treten moderne Performance Management Tools aufgrund von Kostenersparnis und Geschwindigkeit zunehmend im abgespeckten Gewand auf. Aufgrund der schlanken Prozesse, die unweigerlich daraus resultieren, rücken Führungskräfte durch Manager Self Service wieder ins Rampenlicht. Ihre Aufgaben bestehen darin, die Unternehmensziele an das Personal verständlich weiterzugeben, diesen sowohl als Team, als auch als Individuum ihre Rolle im Zielgeflecht zu erklären und diese für die Umsetzung zu motivieren. Gleichzeitig obliegt dem Führungspersonal die Aufgabe, die eigenen Mitarbeitenden einzuschätzen, ein Auge auf ihre Arbeitsleistung zu haben und verborgene Talente aufzudecken sowie Schwächen zu benennen, um dementsprechende Schritte in die Wege zu leiten, die die Entwicklung der oder des Angestellten positiv beeinflussen.

Im Klartext bedeutet das: Die Anwendung formaler Tools rückt in den Hintergrund, während Kommunikation, Moderation und Befähigung sowie Weiterentwicklung nicht nur eine größere Gewichtung erfahren, sondern in Unternehmen zusehends großgeschrieben werden. Gemäß dem Ausspruch des französischen Politikers Edgard Pisani:

„Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern das Verlangen weckt, etwas zu tun.“

Um genau das zu erreichen, was der deutsche Textilunternehmer Klaus Steilmann als „dauerhaften Teamerfolg“ benennt:

„Man muss mit den richtigen Leuten zusammenarbeiten, sie achten und motivieren.“

In diesem Zusammenhang zeigt sich die Bedeutung und die wiedererstarkte Position der oder des Vorgesetzten. Denn vor allem der tagtägliche Führungsstil spielt eine nicht zu überschätzende Rolle im Zusammenhang mit dem Performancemanagement und der angestrebten Zielerreichung. Auch oder gerade deshalb sollte Führungskräften daran gelegen sein, ein Umfeld zu schaffen, dass es den Angestellten erlaubt, sich ohne Magenschmerzen bei jedem Thema umgehend an das Führungspersonal zu wenden.

Darüber hinaus sollte die Mitarbeitermotivation ganz oben auf der Liste der täglichen Todo’s stehen.  Sie sollten Erfolge und Bemühungen anerkennen, sowie Bewertungen und Resonanzen zu Punkten geben, die gut oder eben weniger gut laufen. An dieser Stelle ist es besonders wichtig, das Feedback möglichst zeitnah, sprich während oder direkt im Anschluss an das Geschehen, an die jeweilige Person zu bringen. Damit die Bewertung in den richtigen Kontext gesetzt werden kann, anstatt in den falschen Hals zu rutschen.

Ob das Feedback öffentlich oder privat gegeben wird, kommt immer auf das Thema und die Person an. Auch wenn sich nicht jeder mit Lob in der Öffentlichkeit wohlfühlt, gilt generell die Regel, dass dieses auch vor den Arbeitskolleginnen und -kollegen kommuniziert werden kann. Zum einen sehen Führungskräfte durch ihre eingeschränkte Perspektive nur eine Seite der Medaille und können gar nicht alles wissen, während zum anderen die Bestätigung und Anerkennung der Arbeitskolleginnen und -kollegen ein starker Motivationsfaktor sein kann, der keineswegs unterschätzt werden darf.

Anders verhält es sich hingegen bei Kritik und der Beurteilung von Dingen, die sich verändern müssen. Diese sollten aus einleuchtenden Gründen lieber in Einzelgesprächen unter vier Augen geäußert werden.

Einzelgespräche sollten darüber hinaus eine deutlich höhere Frequenz haben als nur einmal im Jahr. Bei den regulären One-on-Ones gibt es kein Patentrezept. Diese können in Zeitabständen von zwei Wochen, einem Monat oder auch in Quartalsabständen stattfinden. Wie bereits oben beschrieben sollte Feedback, egal ob positiv oder negativ, möglichst direkt gegeben werden. Dennoch sind Einzelgespräche der richtige Ort, um auf diesem Feedback aufzubauen und bei Klärungsbedarf entsprechend in die Tiefe zu gehen.  Zudem lassen sich hier die Fortschritte in der Mitarbeiterentwicklung bemessen und die Erfolge detaillierter durchsprechen.

 

Performance-Management-FeedbackFeedback: Von Top-Down und Bottom-Up

„When Feedback is included as part of regular, ongoing performance discussions throughout the year, the employee, the manager and the organization are all better off.“

 

Shawna McKnight

 

Derweil ist das Feedbackgespräch aber keine Einbahnstraße mehr oder sollte es längst nicht mehr sein. Der oder die Vorgesetzte erhält hier die Möglichkeit, ebenfalls Feedback einzufordern, um zu wachsen, bestimmte Anweisungen und Ansagen zu überdenken sowie ihren oder seinen eigenen Führungsstil weiter zu verbessern.

Genau diese Meinung teilen viele Führungskräfte und Mitarbeitende. Ihrer Ansicht nach sollten im Zuge der Digitalisierung, den neuen Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 und den erweiterten Aufgaben des Performancemanagements Ziele nicht mehr einfach von oben nach unten vorgegeben werden, sondern zusammen entwickelt und partnerschaftlich vereinbart werden.

Die Konsequenz daraus ist, dass die Mitarbeitenden sich bestärkt fühlen und das Gefühl der Wertschätzung erhalten. Dieser Umstand führt dazu, dass sie nicht nur mehr Verantwortung über den avisierten Bereich bekommen, sondern diese auch übernehmen wollen. Schließlich erledigt der Computer oder das Performance Management Tool zunehmend die zeitraubenden und stupiden Routinearbeiten, während sich die Mitarbeitenden immer mehr strategisch in die Wertschöpfung einbringen können. Damit ist es nur die logische Folge, dass sie oder er die eigene Expertise und Erfahrungswerte mit in die Zielvereinbarungen mit einfließen lassen.

 

 

Performance Management 4.0 – Anspruch und Realität

 

„One of the biggest obstacles to high performance in organizations comes from unclear expectations and accountability.“

Ken Blanchard

 

Die Realität sieht in vielen Betrieben und Unternehmen jedoch ganz anders aus. Von Fortschrittlichkeit ist noch immer nicht sonderlich viel zu erkennen. Top-Down-Strukturen dominieren die Unternehmenslandschaft. Schockierend ist diese Tatsache allerdings nicht, da jahrzehntelange Strukturen auf- und der gewohnte Kreislauf durchbrochen werden müssen. Schließlich müssen sich sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führungskräfte zunächst einmal auf dieses neue Kommunikations- und Feedback-Modell einstellen. Schließlich kann man von der Belegschaft nicht von heute auf morgen erwarten, dass sie entgegen ihrer Erfahrungen ihre Kritik, Visionen und Ideen ungeniert herausposaunen. Auf der anderen Seite der Gleichung muss das Führungspersonal ebenfalls für genau diese Ideen, Visionen und kritischen Anmerkungen sensibilisiert sein. An dieser Stelle besteht die Notwendigkeit von explizit zugeschnittenen Personalentwicklungsmaßen, um diese modernen Kommunikationsstrukturen in die Unternehmens-DNA einzubinden. Diese Aufgabe sollte daher auch nicht nur in den unteren Unternehmensebenen an der Tagesordnung sein, sondern bei der Geschäftsführung bzw. beim Vorstand beginnen und von oben nach unten vorgelebt werden.

Um genau diese Entwicklungen zu fördern, braucht es eine Firmenkultur und -politik der Offenheit und Transparenz, die eben nicht nur einen Ideenaustausch von oben nach unten gewährleistet, sondern auch von unten nach oben ermöglicht. Dafür müssen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über die neuesten Vorgänge und aktuellsten Entwicklungen im Bilde sein. Dies kann nur über transparente Kommunikation gelingen, sodass sie in der Lage sind, gleichzeitig ihrer Verantwortung des Ideentransfers sowie ihrer eigentlichen Arbeit nachzugehen.

 

Performance Management als Unterschied im Employer Branding und „War for Talent“

 

„Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“

Hans Christoph von Rohr

 

Genau diese Überlegungen und Ansätze sind es, die als Reaktionen auf die Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 einhergehen. Dabei behalten die HR-Manager vor allem auch die Erwartungen von hoch qualifiziertem Personal im Auge, welche sich positiv auf das Employer Branding und im „War for Talent“ niederschlagen. Individuelle Performance-Gespräche, variable Zielsetzungen und sich stetig den Gegebenheiten anpassende Boni-Zahlungen bekunden ein hohes Maß an Interesse an den Arbeitsnehmenden und ihrer Arbeit.  Gleichzeitig zeigt es eine Flexibilität, die auch heute noch keineswegs gang und gäbe ist.

Darüber hinaus kommt es zu weiteren, positiven Aspekten, die förmlich im Fahrwasser dieser Entwicklung mitschwimmen. Neben der bereits angesprochenen Reduzierung der Administrationskosten durch ausschweifende und überbordende Performance Management Systeme sollten in diesem Kontext besonders die bessere Fokussierung auf die Unternehmensstrategie und -steuerung sowie explizit die Entkopplung von variablen Vergütungsbestandteilen und jahresbezogenen Zielsetzungen Erwähnung finden. Immerhin legen diese einen positiven Einfluss auf die Handlungsfähigkeit und neue, flexiblere Potenziale bei der Priorisierung frei.

Hierbei sind weitere Anpassungen vor allem im Hinblick auf variable Vergütungssysteme nicht auszuschließen, anstatt sich auf ausgediente Strategien und Vorgehensweisen zu verlassen. Denn im Leistungsmanagement geht es weiterhin einzig und allein darum, die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Die Herausforderung besteht also darin, veraltete Strukturen aufzubrechen und im gleichen Atemzug Lösungsansätze zu finden, die beispielsweise die individuelle Zielerreichung und Bonuszahlungen auf den Plan rufen, ohne der Leistungskultur den Rücken zu kehren.

Denn ein fundamentaler Grundsatz in der Wirtschaft hat sich auch in der Arbeitswelt 4.0 nicht gewandelt und wird es auch in Zukunft nicht tun: Leistung soll und muss sich lohnen – für das Unternehmen und die Mitarbeitenden.

 

Boni, individuelle Vergütung und Mitarbeitermotivation

 

„A performance management system’s effectiveness lies in increasing performance and fostering Employee development and motivation.“

Amit Bhoi

 

Nachgewiesenermaßen setzen sich die Mitarbeitenden besonders für die Zielerreichung ein, sobald eine Prämie oder andere Boni bei Zielerreichung anfallen. Im ersten Moment kommt einem die traditionellste Form der Prämie in den Sinn: Die Bonuszahlung. Heutzutage sind Geldprämien in Unternehmen immer noch das weitverbreitetste Mittel, obwohl deren Anreiz und Wirkung sich nachweislich schnell in Luft auflöst und die Mitarbeitermotivation auf lange Sicht nicht bei der Stange hält.

Stattdessen zeigt die Belegschaft deutlich mehr Interesse, wenn personalisierte Incentives am Ende der Zielerreichung auf sie warten. Technische Geräte oder individualisierte Fortbildungen (Seminare, Workshops als Webinare oder E-Learnings) stehen hoch im Kurs. Als weitere Option haben sich Incentive-Reisen entpuppt, die gleichermaßen auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und die Stärkung der Work-Life-Balance abzielen.

Gerade die Work-Life-Balance hat laut einer Studie der Universität Bamberg in Kooperation mit dem Job- und Karriereportal Monster in den vergangenen Jahren bei der jungen Generation der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Fahrt aufgenommen. So sind beinahe die Hälfte (47,6 Prozent) der befragten Kandidatinnen und Kandidaten bereit, gehaltliche Einbußen gegen eine gute Work-Life-Balance einzutauschen.

Genau an diesen Punkten muss der Arbeitgeber in enger Zusammenarbeit mit dem internen Performance Management innerhalb des Personalwesens anknüpfen und auf die veränderten Prioritäten der Belegschaft reagieren. So ist er in der glücklichen Position, nicht nur den eigenen Mitarbeitenden, sondern auch den zukünftigen Bewerbenden aufzuzeigen, dass er ihre Bedürfnisse, Anliegen und Wünsche verstanden hat.

Kann man noch mehr erwarten?

 

Performance-Management-Zielvereinbarung

 

Warum Performance Management? – Ein Fazit

 

„Whosoever desires constant success must change his conduct with the times.“

Niccolo Machiavelli

 

Wenn die Frage jetzt immer noch lautet: Braucht man Performancemanagement? Dann ist die Antwort ein schallendes … JA!

Dennoch sollte man sich immer wieder ins Gedächtnis rufen, dass das Performance-Management ein kontinuierlicher Prozess ist, der sich nicht von heute auf morgen implementieren und schon gar nicht in den Köpfen der Belegschaft festsetzen lässt. Hierfür braucht es Vorbereitung, offene Kommunikation und stete Updates über den Stand einer möglichst stufenweisen Einführung, damit sich die Mitarbeitenden zunehmend an die Veränderungen gewöhnen können.

Der Performance Management Trend selbst entwickelt sich, auch nicht zuletzt, aufgrund von unternehmensmotivierter Eigeninitiative des Personals hin zur Demokratisierung von Zielvereinbarungen und weg von der Top-Down-Variante, die die Angestellten von oben herab zur Leistung anzutreiben. Der ehemals technische Ablauf erhält einen deutlich humaneren Anstrich, indem zunehmend ein deutlich größerer Wert auf eine holistische Mitarbeitererfahrung gelegt wird, die eine entwicklungsorientierte Herangehensweise ins Scheinwerferlicht rückt.

HR-Buzzwords wie Leistungskultur, Coaching und Entwicklung lösen die eingestaubte Performancemanagement-Philosophie, durch ein möglichst kompetitives Arbeitsumfeld zur Zielerreichung zu kommen, zunehmend den Rang ab. Ein Klima der offenen Kommunikation des Austausches und der Kollaboration bei der Erreichung von Teamzielen ersetzt die Einzelgänger- bzw. Einzelkämpfermentalität, die jahrzehntelang zwar nicht nach außen kommuniziert und dennoch in vielen Unternehmen in Form von monetären Boni als einzige Mitarbeitermotivation intern praktiziert wurde.

Darüber hinaus zeichnen sich Veränderungen im Führungsdialog ab. Hier entwickelt sich der Performance Management Ansatz hin zu einem Dialog auf Augenhöhe und weg von alteingesessenen, standardisierten Performance Management Prozessen wie den jährlichen Mitarbeitergesprächen. Die Förderung von Stärken und das Adressieren von Schwächen wird längst nicht mehr stiefmütterlich behandelt, sondern rückt in der Hierarchie deutlich nach oben, um mindestens auf der gleichen Stufe zu stehen wie das Kontrollieren von Zielerreichung und das Managen von Leistung im Allgemeinen.

Bei der Ableitung der Einzelziele von den Geschäftszielen zeichnet sich der Performance Management Prozess ebenfalls aus. Die Stärken des neuen Leistungsmanagement liegen klar auf der Hand: Adaption und Flexibilität. Hier fungiert es als Hebel in einer Welt geprägt von immer schnelllebigeren Wirtschaftszyklen und einer sich zunehmend verändernden Arbeitswelt, um Ziele und Mitarbeiterboni aufgrund von neuen Marktlagen umgehend anpassen oder direkt neu formulieren zu können.

Dennoch bleibt festzuhalten, dass Performance Management Tool nicht gleich Performance Management Tool ist.  Der Trend geht zu schlanken Prozessen, intuitivem Handling und benutzerfreundlicher Übersichtlichkeit. Welches das richtige ist oder ob eine modulare Lösung, die nur ausgewählte Anforderungen abdeckt, bereits ausreicht, lässt sich nicht in Verallgemeinerungen pressen.

In dieser sich ungemein schnell wandelnden Zeit stimmt die Aussage, dass ein Schuh allen passt, schlicht und ergreifend nicht mehr. Letztendlich ist jedes Unternehmen anders, versteht unter Erfolg etwas anderes und hat eine völlig andere Unternehmensphilosophie sowie eine differenzierte Personalstruktur (demografisch und multikulturell) und somit ein komplett andere Leistungskultur. Daraus entstehen individuelle Bedürfnisse und Ansprüche in Form von Flexibilität und Adaptierbarkeit für Personaler, HRler bzw. Personalmanager, die nicht jedes Personal Management Tool auf dem Markt abdecken kann.

Des Weiteren sollte man im Hinterkopf behalten, dass man nicht blindlings jeden Trend mitgehen muss. Gerade das Performance Management von Unternehmen greift, welche sich bewusst mit der eigenen Leistungskultur auseinandersetzen, diese konsequent in Strukturen und Prozesse einbauen und sowohl die eigene Rolle als auch die bereits angesprochene Leistungskultur wieder und wieder aufs Neue hinterfragen.

Nichtsdestotrotz hängt ein Erfolg des Performance Managements vor allem von der Kommunikation zwischen Führungskräften und Personal ab. Diese müssen dasselbe Leistungsverständnis haben, sonst helfen auch die ausgeklügeltsten Prozesse und durchdachtesten Tools nichts.

 

Performance Management – Ein Blick in die Kristallkugel

 

„Lerne von gestern, lebe für heute, hoffe auf morgen. Das Wichtigste ist, dass nie aufhört zu fragen.“

Albert Einstein

 

Wohin die Entwicklung des Performance Managements geht, ist derzeit noch nicht abzusehen. Selbstverständlich werden in einer sich dauerhaft wandelnden Arbeitswelt weitere Fragen, Hürden und Aufgaben genauso hinzukommen wie individuelle Performance Management Ansätze und Lösungen, die sich im Moment noch nicht einmal abschätzen lassen.

Was sich hingegen bereits abschätzen lässt, ist die Tatsache, dass das Leistungsmanagement sich immer wieder aufs Neue hinterfragen und aus den Entwicklungen der Vergangenheit lernen muss.  Nur so kann es seine Prozesse kontinuierlich auf den Prüfstand stellen, auf aktuelle Gegebenheiten reagieren und neue Entwicklungen antizipieren. Als logische Konsequenz folgt, dass dem Performance Management eine noch größere Relevanz im Bereich Personalwesen zukommt und besonders beim Recruiting, der Entwicklung und der Bindung von Talenten eine Hauptrolle einnimmt.

So und nur so ist garantiert, dass die Zukunft eines jeden Mitarbeitenden nicht durch das Ergebnis eines standardisierten Tests oder das Screening eines vereinheitlichten Bewerbungsformulars vorbestimmt ist.

 

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7. Juli 2020

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