Führungstechniken sollten für jedes Unternehmen definiert und angewandt werden: Egal ob es sich um Logistik-, Dienstleistungs- oder Landwirtschaftsunternehmen handelt. Dies bedeutet nicht, dass es eine Führungstechnik gibt, die in allen Unternehmen funktioniert. Ganz im Gegenteil: Für die richtige Art der Mitarbeiterführung bedarf es neben einer konkreten Zielsetzung vor allem an Motivation und einer geeigneten Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Die Anwendung von Führungstechniken kann dabei je nach Unternehmenssektor sehr unterschiedlich aussehen und prägt die Unternehmenskultur maßgeblich mit.

Was sind Führungstechniken?

Unter Führungstechniken versteht man das Einwirken vom Management auf die Mitarbeiter. Wendet ein Unternehmen bewusst eine bestimmte Führungstechnik an, dann meist, um die Mitarbeiterleistung zielbringend zu optimieren. Mitarbeiter sollen von sich aus die Motivation zu hoher Arbeitsleistung erbringen, um das Unternehmensziel bzw. das zuvor definierte Ziel zu erreichen. Es lassen sich 2 Leitmotive einer optimierten Personalführung definieren:

Mitarbeitermotivation
Mitarbeiterentwicklung

Zum einen sollten Führungstechniken angewandt werden, um Mitarbeiter zu motivieren und sie z. B. durch faire Löhne, mehr Verantwortung, Zuschläge etc. zufriedenzustellen. Um mehr Verantwortung übertragen zu können, bedarf es Mitarbeiterentwicklung. Beförderungen, Lohnerhöhungen und Aufstiegschancen können nur durch entsprechende Weiterbildungen angeboten werden. Wie Unternehmen ihre Ressourcen zur Mitarbeiterbindung und Durchführung spezieller Führungstechniken einsetzen, wird in den Management-by-Techniken dargestellt.

Dazu sei gesagt, dass Führungstechniken sich innerhalb eines Unternehmens durchaus unterscheiden können; so nimmt die Unternehmensleitung meist eine andere Führungstechnik an als die Abteilungsleitung. Außerdem wird die nachfolgende Liste voraussichtlich in Zukunft aufgestockt. Durch mehr Homeoffice und Remote-Arbeit muss das Unternehmensmanagement Ziele zukünftig klarer definieren und effiziente Systeme etablieren, um kontrolliert und dauerhaft mehr Verantwortung an Mitarbeiter abgeben zu können.

Management by Delegation (MbD)

Management by Delegation, kurz MbD, beschreibt die Aufgabenübertragung von Manager-Tätigkeiten an ausgewählte Mitarbeiter. Diese Art der Mitarbeiterführung sollte von der Unternehmensleitung nur dann angewandt werden, wenn Mitarbeiter als besonders qualifiziert erachtet werden – eine Abladefläche für die eigene Arbeit sollte MbD nicht sein. Ist der Manager für Fragen verfügbar und kontrolliert er regelmäßig die Ergebnisse, so kann die Aufgabenübertragung durchaus als Wertschätzung wahrgenommen werden und zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen. Ebenso besteht jedoch die Gefahr, Mitarbeiter zu überlasten; auch hier ist Kommunikation der Schlüssel.

Management by Objectives (MbO)

Beim Management by Objectives (MbO) geht es vor allem um die gemeinsame Zielsetzung. Das ehemalige Modell von Peter F. Drucker (1954) ist mittlerweile überholt – hier wurden Ziele allein vom Manager vorgegeben, die dann an die Mitarbeiter weitergetragen wurden. Heute bestimmen Manager und Mitarbeiter gemeinsam und in enger Zusammenarbeit das nächste Ziel; durch Selbsteinbringung fühlen sich Angestellte motivierter und können sich besser mit dem Ziel und der Durchführung identifizieren. Hierbei ist es wichtig, dass sowohl die Daten zur regelmäßigen Erfolgskontrolle als auch das Ziel an sich messbar sind. Um Ziele beim MbO zu entwickeln, hat sich bis heute die SMART-Formel bewährt, nach der alle Ziele folgende Eigenschaften besitzen sollten:

Specific (spezifisch & eindeutig definiert)
Measaruble (anhand von Kennzahlen messbar)
Accepted (für alle erstrebenswert & akzeptiert)
Realistic (realistisch zu erreichen)
Time Bound (terminiert)

Management by Exception (MbE)

Management by Exception, kurz MbE, kann mit “Führen nach dem Ausnahmeprinzip“ übersetzt werden. Die Ausnahme meint hierbei, dass Manager nur dann in die Durchführung und Zielerreichung eingreifen, wenn diese anhand von Messdaten nachweisbar negativ zum Unternehmenserfolg beitragen. Durch zuvor definierte Ziele werden allen Mitarbeitern Routineaufgaben zugewiesen. Der Manager ist dabei für die Kontrolle der Kennzahlen, z. B. der Produktionszahlen, Aufträge, Umsätze etc. zuständig. Ist an diesen Zahlen nichts auffällig, so greift das Management nicht in die Art der Durchführung oder den Produktionsprozess ein. Die Angestellten können weitestgehend frei entscheiden, Arbeitgeber werden entlastet und die Eigenverantwortung und -motivation steigt. Routinetätigkeiten könnten bei Mitarbeitern auf Dauer jedoch auch zu Unzufriedenheit führen.

Management by Decision Rules (MbDR)

Das Management by Decision Rules (MbDR) wird meist unterstützend zu einer anderen Management-by-Führungstechnik angewandt. Es handelt sich hierbei um ein Regelwerk, welches den Angestellten das korrekte Handeln in Ausnahmesituationen vorgibt. Dies entlastet vor allem prozessorientierte Arbeitsketten, bei denen Probleme häufig mehrmals auftreten oder vorhergesehen werden können; insbesondere bei Routinetätigkeiten. Natürlich kann ein solches Regelwerk nicht alle Eventualitäten berücksichtigen und auch die Mitarbeiterzufriedenheit wird durch Routineaufgaben nicht gestärkt, jedoch hat das MbDR auch einige Vorteile:

Zeitliche Entlastung des Managements
Kontroll-/Optimierungsaufwand geringer
Eigenständigkeit der Mitarbeiter

Management by Systems (MbS)

Während das MbDR eher bei Wenn-Dann-Fragen und „routinemäßigen Fehlern“ hinzugezogen wird, geht das Management by Systems (MbS) noch einen Schritt weiter. Durch hoch technisierte, computergestützte Systeme werden Prozesse reguliert und optimiert. Das Ziel ist es, den Manager so weit wie möglich zu entlasten und ihn an die Position des Reglers stellen, der die Computer-Systeme zielorientiert organisiert und realisiert. Aufgrund geringer Entscheidungsfreiheiten der Mitarbeiter und dem großen Aufwand an technischen Ressourcen setzen die meisten Unternehmen noch nicht auf MbS.

Management by Participation (MbP)

Das Management by Participation, kurz MbP, weist wohl das geringste Hierarchie- und Entscheidungsgefälle zwischen Mitarbeitern und Managern auf. Hierbei werden sämtliche Ziele, Maßnahmen und Prozesse gemeinsam diskutiert und definiert, sodass der Mitarbeiter sich selbst weitestgehend mit seiner Arbeit identifizieren kann. In kleineren Unternehmen, bei denen die Herangehensweise an Aufgaben kreativ und individuell gelöst werden kann, mag diese Führungstechnik zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Handelt es sich um ein größeres, stark vernetztes Unternehmen, bei denen neben kreativen Aufgaben auch Routinetätigkeiten erbracht werden müssen, ist MbP als alleinige Führungstechnik zu zeitintensiv.

Management by Results (MbR)

Das Management by Results (MbR) kann mit der MbO-Führungstechnik verglichen werden. Während beim MbO die gemeinsame Zielfindung im Vordergrund steht, misst das MbR das Erreichen dieser Ziele bzw. den Erfolg des Ergebnisses. Auch hier wirkt das Management als Kontrollinstanz. Die Arbeitsziele werden den Mitarbeitern meist ohne gemeinsame Absprache vorgelegt, was aufgrund geringer Gestaltungsspielräume zu Unzufriedenheit führen kann. Für routinemäßige Aufgaben, wie sie häufig in Industrie- oder Logistikunternehmen vorkommen, wird diese Führungstechnik auch heute noch häufig angewandt.