Human Resources ist mehr als nur eine Abteilung, welche die Personalverwaltung unter sich hat. Der Begriff umfasst das ganze Personalwesen einschließlich aller entsprechenden Prozesse, Posten und Kosten. Die der Fluktuation schlagen oft besonders hoch zu Buche. Umso wichtiger sind geeignete Gegenmaßnahmen.
Michaela S. hat – wie ihre engste Kollegin im Vertrieb – innerlich schon gekündigt, weil ihr Vorgesetzter einen geradezu toxischen Führungsstil ausübt und seinen „Untergebenen“ das Leben jeden Tag zur Hölle macht. Einige Angestellte aus der Abteilung sind deswegen schon gegangen oder haben sich wochenlang krankschreiben lassen. Die Folge ist, dass eine Reihe interessanter Vertragsabschlüsse nicht zustande kommen – und das ausgerechnet jetzt, wo vieles darauf hindeutet, dass die Wirtschaft nach Abklingen der fünften Coronawelle wieder auf Hochtouren läuft.
Ähnlich geht es vielen Unternehmen. Das Beispiel zeigt, dass von Beschäftigten wie auch von Human Resources mehr abhängt als nur das Gehalt. Einer der größten Kostentreiber ist tatsächlich die Fluktuation als Ergebnis von vielfach überforderten, unterforderten oder schlichtweg unzufriedenen Mitarbeitenden. Und dahinter stecken oft die wahren unsichtbaren Kostenfaktoren.
Innere Kündigung kann teuer werden
Einer von Deloitte 2019 veröffentlichten Fluktuationsstudie kam zum Beispiel zu dem Ergebnis, dass die durchschnittlichen Fluktuationskosten bei rund 14.900 Euro pro Stelle liegen und mit der Anzahl der notwendigen Nachbesetzungen zu multiplizieren sind.
Wer innerlich gekündigt hat, kostet dem Unternehmen oft noch viel mehr als die Kündigung, das Recruiting und das Onboarding neuer Fachkräfte. Einer 2014 veröffentlichten Gallup-Studie zufolge beliefen sich die Gesamtschäden der deutschen Wirtschaft durch innere Kündigung damals schon auf 118,4 Milliarden Euro.
Würden Unternehmen mit 2.000 Beschäftigten diejenigen mit geringer emotionaler Bindung an sich reduzieren und in gleicher Zahl Leute mit hoher Bindung einstellen, ließen sich die Fluktuationskosten um 420.000 Euro minimieren und die volkswirtschaftlichen Gesamtkosten auf 98,5 statt über 118 Milliarden Euro, zitiert die Welt aus der Studie von Gallup. Demnach sind 67 Prozent der Arbeitnehmenden in Deutschland nur schwach an das eigene Unternehmen gebunden. Hat jemand innerlich gekündigt, sinkt auch oft die Leistung und somit im gleichen Maße der Ertrag, den er oder sie für das Unternehmen erwirtschaftet.
Burnout und Fehlzeiten
Ein großes Problem vieler Unternehmen ist die teils stark steigende Zahl von Mitarbeitenden bis hin zu Top-Managern mit Burnout und anderen psychischen Erkrankungen, nach Corona erst recht. Eine AOK-Umfrage für den Fehlzeitenreport 2020 zeigt, dass in 12 Prozent aller Fälle gesundheitliche Probleme auf psychische Erkrankungen zurückzuführen sind und sich das bei 53 Prozent der Beschäftigten auch auf die Arbeitsleistung auswirkt. Eine im Handelsblatt genannte Studie von Booz & Company für die Felix-Burda-Stiftung beziffert die entsprechenden jährlichen volkswirtschaftlich Schäden auf 225 Milliarden Euro und die entstehenden Kosten je Lohnkraft auf 2.394 Euro pro Jahr inklusive 1.197 Euro für Fehlzeiten beziehungsweise Krankmeldungen.
Der vielen Zahlen nicht genug: Laut einer Kienbaum-Studie sind die Bruttojahresgehälter für HR-Manager mit 50.000 Euro zu beziffern, verbringen die Personaler aber 39 Prozent ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben. Das wären folglich drei von acht Stunden oder aufs Gehalt umgerechnet 88 von 225 Euro pro Tag. Aufs Jahr gerechnet, wären das 19.500 Euro von 50.000 Euro, die HR-Verantwortliche nur für Verwaltungsaufgaben aufwenden.
Digitalisierung kann viel vom Druck nehmen
Mit einer guten HR-Software lassen sich viele dieser Aufgaben automatisieren und die Kosten dafür deutlich reduzieren. Aber die HR-Abteilung selbst ist nur der kleinere Teil im Personalwesen und in der Gesamtrechnung, nimmt man all die genannten Faktoren wie innere Kündigung und Leistungsabfall, krankheitsbedingte Fehlzeiten oder Minderleistung und mögliche entgehende Erträge hinzu.
Als mögliche Stellschrauben, dem entgegenzuwirken, bieten sich Loyalty- oder Retention-Programme zur Mitarbeiterbindung und Motivation der Belegschaft an. Ganz entscheidend ist dabei auch, darauf zu achten, wie das Verhältnis der Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitenden und das Verhältnis der Belegschaft untereinander ist. Wie eingangs gesagt, können toxische Menschen und speziell so „gestrickte“ Vorgesetzte einem das Leben zur Hölle machen und somit das ganze Team und Unternehmen lähmen.
Wenn die HR oder Personalverwaltung davon Kenntnis bekommt oder der Betriebsrat sich einschalten muss, besteht die Chance, dem gegenzusteuern. Eine Kündigung des toxischen Menschen ist immer nur die Ultima Ratio, denn viele Vorgesetzte sind ihrerseits so stark unter Druck, dass sie diesen nach unten weitergeben. Managementtraining oder -Coaching kann einen echten „Toxiker“ zwar nicht vom Saulus zum Paulus machen, in vielen Fällen aber fruchtbringend sein, um das Verhältnis zwischen der Geschäfts-, Abteilungs- oder Teamleitung und der Belegschaft zu verbessern und damit auch Schäden durch Fluktuation, Krankheit und innere Kündigung zu verringern.
Führungskräfte selbst haben es natürlich auch in der Hand, das Engagement jedes einzelnen in der Belegschaft zu fördern und zu stärken. Das fängt damit an, die Mitarbeitenden auf dem Flur zu grüßen und ihnen auch sonst Beachtung zu schenken. Auch sollten die Führungskräfte für ihre Leute immer ansprechbar sein und dabei auch ein Ohr für Dinge haben, die nicht unmittelbar etwas mit der Arbeit zu tun haben.
Viele Startups, aber auch progressivere große Unternehmen haben es in der Coronakrise verstanden, die Mitarbeitenden aus ihrer Tristesse im Homeoffice durch virtuelle Kaffeepausen zu holen, wo es eben nicht nur um Geschäftliches geht. Das ist auch Teil einer neuen Führungskultur. Enterprise Social Networking über Mitarbeiterportale und Chatfunktionen, wie sie die rexx Suite bieten, werden zudem immer wichtiger.
Die HR-Software umfasst viele weitere Bereiche und Module, die helfen können, die HR-Gesamtkosten zu senken und zu einem besseren Miteinander im Unternehmen zu finden. Ganz zentrale Elemente sind zum Beispiel regelmäßige Mitarbeitergespräche und ein 360°-Feedback jeweils gepaart mit Zielvereinbarungen und Plänen für das Talentmangement, einschließlich Fort- und Weiterbildung. Hinzu kommen Compensations & Benefits, ein Zeitmanagement, das gelegentlich auch Sabbaticals erlaubt, sowie digitale Self Services in der Form, dass Betriebsangehörige unter anderem ihre Urlaubstage und Arbeitszeiten selbst eintragen können. Beim Recruiting und Onboarding schließlich sollte die HR-Abteilung und der Betriebsrat (so es einen gibt) darauf achten, wie spätere Personalverantwortliche sich geben und mit Druck umgehen können – und seien sie auch noch so qualifiziert.
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