Führungskräfteentwicklung: Leadership durch Methodenmix

Die Aufgabe von Führungskräften ist nicht etwa, die Arbeit ihrer Mitarbeitenden zu überwachen. Sie besteht vielmehr darin, sie dazu zu motivieren, das Beste aus sich herauszuholen, ihnen die größtmögliche Unterstützung zukommen zu lassen, ihnen Orientierung zu geben und wichtige Entscheidungen voranzutreiben. Um diese strategischen Aufgaben erfüllen zu können, ist eine gezielte Führungskräfteentwicklung unabdingbar. Doch gerade daran hapert es in vielen Unternehmen.

Warum die Führungskräfteentwicklung unverzichtbar ist

Warum gibt es in ein- und demselben Unternehmen Abteilungen mit sehr hohen Fehltagen und zugleich Bereiche, in denen die Mitarbeiter hochmotiviert sind? Der Unterschied liegt nicht selten in den Fähigkeiten der zuständigen Führungskraft. Gelingt es ihr nicht, die Mitarbeiter zu motivieren und ihnen den passenden Rahmen zu geben, wirkt sich dies spürbar auf deren Leistungsbereitschaft aus. Das gilt besonders, wenn nachteilige Führungseigenschaften dazukommen, etwa ein autoritärer Führungsstil, egoistisches oder jähzorniges Verhalten, arrogantes Auftreten oder mangelnde Konfliktbearbeitung.

Die Führungskräfteentwicklung stellt im Unternehmen moderne Führungsstrukturen sicher, die von Wertschätzung und Ermunterung geprägt sind. Geschulte Führungskräfte schaffen für ihre Mitarbeiter ein Umfeld, in dem sie ihre Kompetenzen gerne ausbauen und ihre volle Leistung bringen. Als wertvoller Multiplikator steht die Führungskraft für die Werte des Unternehmens und sorgt für eine Identifikation mit dessen Zielen. Daraus resultieren auch eine größere Mitarbeiterbindung und eine geringere Fluktuation.

Welche Ziele die Führungskräfteentwicklung verfolgt

Kommunikationstraining, Konfliktmanagement und Zeitmanagement – Führungskräfteseminare nach dem Gießkannenprinzip zu verteilen, bringt Manager nur in den seltensten Fällen vorwärts. Wichtiger ist ein durchgängiges Konzept, das die Aufgaben der Führungskraft aufgreift und die dafür erforderlichen Kompetenzen herausarbeitet. Hierzu gehören:

Teamwork: Der Vorgesetzte fördert die Zusammenarbeit in der Gruppe, sodass alle Teammitglieder wie Zahnräder im Uhrwerk ineinandergreifen.
Personalentwicklung: Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter obliegt der Führungskraft.
Entscheidungen: Ob Alltagssituation oder strategische Vorgehensweise, der Fokus von Managern liegt darauf, Entscheidungen zum Besten der Mitarbeiter und des Unternehmens zu treffen – mal im Team, mal im Alleingang.
Orientierung: Eine gute Führungskraft schafft rund um die Unternehmenswerte und -mission einen Rahmen, in dem die Mitarbeiter wissen, wofür sie arbeiten.
Veränderungen: Die Führungskraft muss sicherstellen, dass die Mitarbeiter offen für Neues sind und sich flexibel auf Neuerungen in der Branche einstellen.

Die Ziele der Führungskräfteentwicklung richten sich danach, in welchen Bereichen der Manager noch Defizite hat. Sie fördert zielgerichtet Fähigkeiten wie die Entscheidungs- und Delegationskompetenz des Managers, verleiht ihm Problemlösungskompetenz oder Überzeugungskraft, verschafft ihm das Handwerkszeug für ein besseres Zeitmanagement oder verbessert Kommunikationseigenschaften, um die Mitarbeiter besser zu erreichen.

Führungskräfteentwicklung? Aber bitte mit Plan!

In der Führungskräfteentwicklung sollte das 70/20/10-Prinzip vorherrschen: Nur 10 Prozent der zur Verfügung stehenden Weiterbildungszeit sollten in formale Trainings fließen, etwa Zertifikatslehrgänge, Onlinekurse oder Selbststudium. Coachings, Mentorenprogramme oder Karrieregespräche sollten einen Anteil von 20 Prozent einnehmen.

Idealerweise liegt mit einem Anteil von 70 Prozent der Fokus auf Trainings am Arbeitsplatz, etwa durch die Übernahme neuer Projekte oder Aufgaben, Hospitationen oder Action-Learning. Häufig ist jedoch eine genau umgekehrte Priorisierung vorzufinden.

Für eine gezielte Führungskräfteentwicklung ist deshalb ein konkreter Plan hilfreich. Ein Leadership-Development weist aus, wie die ideale Führungskraft aussehen soll, definiert die gewünschten Führungskompetenzen und -ziele, identifiziert geeignete Methoden, um diese zu erreichen, und wertet die erreichten Ergebnisse aus.

Methodenmix der Führungskräfteentwicklung

Aus welchen Bausteinen sich der Leadership-Development-Plan nun konkret zusammensetzt, muss immer dem individuellen Entwicklungsbedarf angepasst werden. In den meisten Fällen fußt dieser zunächst auf klassischen Weiterbildungsmaßnahmen wie Seminaren zur Förderung der sozialen Kompetenzen, die intern ebenso wie extern durchgeführt werden können. In der Führungskräfteentwicklung haben sich Blended-Learning-Module bewährt, die die Wissensaneignung im Selbststudium mit Präsenzphasen kombinieren.

Ergänzt werden sie durch einmalige oder wiederkehrende Coachings, die etwa in Krisenzeiten helfen, die richtigen Weichen für Veränderungen zu stellen. Auf Managementebene sind zudem Mentoringprogramme und die kollegiale Beratung populär. Sie basieren auf dem kontinuierlichen Austausch mit einer Vertrauensperson auf Augenhöhe. Diese kann aus demselben Unternehmen stammen oder ein externer Ansprechpartner sein. Mentorings können helfen, die eigene Führungspersönlichkeit zu reflektieren und an den Schwachpunkten zu arbeiten.

Zusätzlich unterstützen je nach individueller Zielsetzung folgende Methoden die Führungskräfteentwicklung:

Rotationsprogramme für erfahrene Manager, die neue Herausforderungen suchen (Job-Rotation)
Supervisionen
Traineeprogramme für Nachwuchsführungskräfte
Fallstudien und Planspiele
360°-Feedback

Häufige Fehler in der Führungskräfteentwicklung

Tatsächlich läuft in der Führungskräfteentwicklung nicht immer alles nach Plan. Wer jedoch die häufigsten Fehler kennt, kann diese gezielt im Auge behalten und einer Fehlentwicklung vorbeugen. Hierzu gehören:

Verkannte Grenzen: Längst nicht jeder Vorgesetzte ist zur perfekten Führungskraft geboren. Stößt er an die Grenzen seiner persönlichen Weiterentwicklung, ist es oftmals besser, die Reißlinie zu ziehen und die Führungskraft zu ersetzen. Diese Entscheidung aufzuschieben bedeutet nur, Geld und Zeit zu verlieren – und im schlimmsten Fall das zugehörige Team ebenfalls.
Von der Fachkraft zum Chef: Macht sich ein fachlicher Spezialist im Unternehmen verdient, folgt früher oder später oft die Beförderung zur Führungskraft. Doch wer fachlich gut ist, ist nicht unbedingt auch eine gute Führungskraft. Es ist sinnvoll, diese beiden Karrierepfade getrennt voneinander wertzuschätzen – und auch getrennt zu rekrutieren.
Mangelnde Relevanz: Werden die Inhalte eines Trainings nicht an die tatsächlichen Gegebenheiten im Betrieb angepasst, verkommt es zur Zeitverschwendung. Den Teilnehmern ist es nicht möglich, das neu erworbene Wissen in den Alltag zu übertragen. Dies lässt sich einerseits durch eine genaue Anpassung von Managementtrainings an den Bedarf erreichen, andererseits, indem man das Seminar mit praktischen Inhalten aus dem betrieblichen Alltag kombiniert.
Innere Blockaden: Stimmt die innere Haltung des Teilnehmers nicht, kann selbst das beste Training keine Fortschritte erzielen. Führungskräfte müssen deshalb bereit sein, gewohntes Terrain zu verlassen sowie neue Denkansätze und tiefgreifende Entwicklungsprozesse zuzulassen. Liegt bei einem Teilnehmer eine solche Blockade vor, muss diese zunächst bearbeitet werden, ehe die weitere Entwicklung des Führungsstils sinnvoll ist.
Zu langfristige Planung: Eine strategische Führungskräfteentwicklung ist wichtig und richtig. Und trotzdem: Ein zu langfristiger Plan über viele Jahre hinweg ist zu starr, um auf spontane Entwicklungen oder neue Bedarfe zu reagieren. Es ist deshalb besser, für längere Zeiträume nur Grobziele zu formulieren und sich in der Detailplanung auf die nächsten ein bis zwei Jahre zu konzentrieren.

Die Rolle von HR in der Führungskräfteentwicklung

Idealerweise laufen bei HR alle Fäden der Führungskräfteentwicklung zusammen. Die HR-Experten übernehmen eine beratende Funktion. Sie unterstützen die Fachabteilung dabei, den Entwicklungsbedarf einzelner Kandidaten festzulegen und geeignete Methoden auszuwählen, um die individuellen Entwicklungsziele zu erreichen. Dabei hinterfragen sie stets den Wert von Trainings, Seminaren und anderen Methoden im Hinblick auf die definierte Zielsetzung. Sie fördern einen regelmäßigen Austausch, der einen verlässlichen Prozess für die Führungskräfteentwicklung sicherstellt.