Angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels versuchen viele Unternehmen, ihre Mitarbeitenden langfristig zu binden, indem sie ihnen über den Lohn hinaus Loyalty- oder Treueprogramme zukommen lassen. Welche kommen in Frage und vor allem – bringt das überhaupt etwas?
Die Coronakrise hat zwar vorübergehend für einen Anstieg der Arbeitslosenzahlen gesorgt, der Fachkräftemangel ist aber geblieben und wird sich sogar noch verstärken, wenn die deutsche Wirtschaft, wie erwartet, wieder voll anspringt. Und damit wird es wieder schwieriger, gute Leute zu finden und vor allem langfristig zu halten. Die Stellenpläne vieler Unternehmen sind wieder voll, und damit gewinnen auch das Personal- und Talentmanagement wieder mehr Bedeutung.
Gleichzeitig wächst auch die Gefahr einer höheren Fluktuationsrate. Mitarbeiterbindung ist analog zur Kundenbindung deshalb das ganz große Thema für viele Unternehmen. Eine Gehaltserhöhung, gute Arbeitsbedingungen, interessante Aufgaben (Stichwort Job Enrichment) und flexible Möglichkeiten wie Homeoffice sind teilweise geeignete Bindemittel oder Motivatoren für Mitarbeitende. Hinzu kommen nun auch immer öfter Loyalty- oder Retention-Programme, um als Arbeitgeber im sogenannten „War for Talents“ zu bestehen.
Motivation à la Maslow und Herzberg
Individualbedürfnisse wie Vertrauen, Wertschätzung, Selbstbestätigung, Erfolg und Unabhängigkeit, wie in der Maslowschen Bedürfnispyramide 1943 beschrieben, stehen für Viele auch im Job immer öfter an erster Stelle. Frederick Herzberg, amerikanischer Professor für Arbeitswissenschaft und klinische Psychologie, hat dazu ergänzend 1958 seine Zwei-Faktoren- oder Motivator-Hygiene-Theorie entwickelt.
Als Motivatoren beschreibt er unter anderem Anerkennung, Verantwortung und Aufstiegsmöglichkeiten, unter Hygienefaktoren fallen bei Herzberg mitunter Entlohnung und Gehalt, Personalpolitik und Führungsstil, zwischenmenschliche Beziehungen zwischen Vorgesetzten und den Beschäftigten, Sicherheit der Arbeitsstelle und Einfluss auf das Privatleben.
Lockt der Firmenwagen noch?
Bei Loyalty-Programmen zur Kundenbindung denkt man wahrscheinlich zuerst an die guten alten Rabattmarken und Weihnachtspräsente für gute Kundinnen und Kunden. Für die Mitarbeiterbindung spielen Dienstwagen und Firmenhandy zwar nicht mehr die gleiche Rolle wie früher, sie sind aber als Privilegien immer noch wichtige Motivatoren, insbesondere natürlich dann, wenn sie mit einer Beförderung verbunden sind. Die Exklusivität macht hier oft die Musik, denn wenn alle ein Firmenhandy haben, dann verliert sich der Reiz des Incentives. Und auch überdurchschnittlich hohe Gehälter können langfristig kaum die nötige Mitarbeiterbindung herstellen, wenn sonst die Chemie nicht stimmt oder die Anerkennung fehlt.
Letztere ist laut einer von HR Puls zitierten Umfrage unter mehr als 5.000 Beschäftigten der wichtigste Faktor zur Mitarbeiterbindung, dicht gefolgt von einer angemessenen Führung, flexibler Arbeitszeitregelung und interessanten Aufgaben. Eine von vielen Arbeitgebenden präferierte flexible Vergütung ist hingegen als Motivator nur zweitrangig.
Mit den Aufgaben wächst heute die Motivation
Studien zeigen laut HR Puls, dass die meisten Berufstätigen grundsätzlich nur eine geringe Bindung zu den Arbeitgebenden haben. Viele Unternehmen müssen ergo heute ständig mit dem Schreckgespenst der Fluktuation leben. Vorbei die Zeiten, da Arbeitnehmende und der Betrieb in einem langandauernden Treueverhältnis zueinanderstanden.
Stehen die Zeichen auf Fluktuation und lässt sich diese nur schwer durch neue Fachkräfte ausgleichen, ist es höchste Zeit, an Loyalty-Programme zu denken. Dabei sollte HR-Verantwortlichen aber bewusst sein, dass die Mitarbeiterbindung sich auf mehreren Ebenen abspielt: Das eine ist die Bindung an das Unternehmen, das sich, Stichwort Employer Branding, in einem möglichst guten Licht darstellen sollte. Das andere ist die Bindung an direkte Vorgesetzte und das Team, wichtiger ist für viele Fach- und Führungskräfte aber die Bindung an die jeweils zugewiesenen eigenen Aufgaben.
Merkt die HR-Abteilung, die Chefin oder der Chef, dass eine gute Fachkraft oder ein Talent auf dem Absprung ist, kann es eine gute Idee sein, sie mit einem neuen Verantwortungsbereich zu betrauen. Damit das allerdings nicht inflationär wird, sollte man hier aber Fingerspitzengefühl beweisen und gegebenenfalls andere Anwärter für eine Beförderung ebenfalls einplanen oder ihnen die nächste freiwerdende geeignete Position in Aussicht stellen.
Management-Training wichtiger denn je, denn …
Einer von Deloitte 2019 veröffentlichten Studie zufolge müssen Österreichs Unternehmen mit Fluktuationskosten von 13.705 bis 17.159 Euro pro Stelle rechnen. In Deutschland dürften die Zahlen vergleichbar sein. Andere Quellen nennen sogar jeweils drei oder vier Mal so hohe Fluktuationskosten. Bei Kräften in Schlüsselpositionen war die Fluktuation 2016 mit 25 Prozent besonders hoch.
Die meistgenannten Austrittsgründe waren der Deloitte-Studie zufolge die Führung und der Führungsstil, das Gehalt, fehlende Aufstiegsmöglichkeiten und zu wenige positive Mitarbeitererlebnisse, neudeutsch Employee Experiences. Eingesetzte Maßnahmen zur Verhinderung ungewollter Fluktuation waren der Reihe nach Weiterbildung, verstärkte Mitarbeiterorientierung in den Abläufen, Führungskräfteentwicklung und verstärktes Team-Building. „Mitarbeiterzentrierte HR-Services und optimierte HR-Prozesse garantieren eine positive Employee Experience. Dadurch werden sie zu Schlüsselfaktoren für die Mitarbeiterbindung und -motivation“, heißt es in der Studie. Die Ergebnisse sind sicherlich auch auf Deutschland übertragbar, obwohl die Schätzungen für die Fluktuationskosten je Arbeitskraft hier teilweise mehr als zweimal so hoch liegen.
Die meisten Loyalty-Programme von Unternehmen konzentrieren sich noch auf die Kundenbindung. Bei der Deutschen Bahn erhält man zum Beispiel für jeden ausgegebenen Euro einen Bonuspunkt, hat man genügend zusammen, winken Sachprämien oder Freifahrten. Loyalty-Programme für die Mitarbeitermotivation können je nach Branche und Unternehmen unterschiedlich gestaltet sein. Die deutschen Autobauer sind mit Boni und anderen Incentives ohnehin sehr großzügig, lassen sich aber auch sonst nicht „lumpen“, wenn es um Dienstautos, Leihwagen und Mitarbeiterrabatte geht, so dass auch Fabrikarbeiter nicht selten mit den neuesten Modellen zu Hause vorfahren können. Für den lebenslangen Dienstwagen muss man wie bei BMW allerdings schon eine gewisse Hierarchieebene erreicht haben.
Allgemein beliebte Sachprämien sind Zuschüsse zu Fitnessstudios oder Incentive-Wochenenden für die Top-Performer im Vertrieb. Hinzu kommen steuerfreie Prepaid-Kreditkarten oder Gutscheine für Shopping, Wellness, Weiterbildungsmaßnahmen und andere Vergünstigungen. Auf Loyalty-Programme spezialisierte Anbieter verknüpfen teils auch Programme zur Mitarbeitermotivation unter anderem mit Ideen- oder Innovationsmanagement, kontinuierlichen Verbesserungs- oder KVP-Prozessen und Verkaufswettbewerben.
Einmal nach Japan und zurück nach Deutschland
Das englische Loyalty klingt tatsächlich ein wenig wie das mittelalterliche Lehnsverhältnis zwischen dem Fürsten und den Untertanen. Lebenslange Treue also. Aber wie eine Partnerin von Ernst & Young in einem Meinungsbeitrag für Nikkei Asia schreibt, können Unternehmen in Japan nicht mehr auf die lebenslange Treue ihrer Mitarbeitenden zählen, besonders nicht auf die von den Millennials. Kopfschüttelnd schauen die Altehrwürdigen großer Unternehmen dabei zu, wie es die Gen Z eher zu den Startups treibt. Routinearbeiten wie Kopieren von Dokumenten, einst fast Ritus auf dem Weg ins Management, interessieren sie nicht mehr. Stattdessen suchen vor allem junge Mitarbeitende nach Technologieoffenheit und neuen Aufgaben. Wenn Young Talents auf dem Absprung sind, sollten die Unternehmen schauen, wie sie das zu ihrem Vorteil nutzen können, indem sie zum Beispiel, so wie der große Misch- und Handelskonzern Sumitomo, Talentpools aus Ehemaligen bilden.
Apropos Ehemalige, viele Top-Manager Japans rekrutieren sich aus Abgängern eines Jahrgangs (dōki), die sich gemeinsam hochgepusht haben. Wo der Dōki-Mechanismus bei einem Wechsel nicht mehr greift, sollten Mentoring und Integrationsprogramme dieses Handicap auflösen. Und wenn Midcareer Hiring (Recruiting aus der Karriere heraus) auf einer Kultur der Leistung statt Beziehungsgeflechten basiert, sei das auch ein gutes Zeichen für die angehenden Nachwuchskräfte.
Japan und Deutschland sind nicht vergleichbar und irgendwie doch. Die alten Patriarchen der Wirtschaftswunderjahre hielten es hierzulande auch gerne mit einer Art gönnerhaften Treueverhältnis zu und mit ihrer Belegschaft. Gute Fachkräfte sind heute aber oft schneller weg, als sich die Unternehmen umschauen können. Mit Geld und anderen Incentives allein ist es nicht getan, schon gar nicht, wenn sie mit der Gießkanne ausgeschüttet werden. Mindestens ebenso wichtig für die Mitarbeiterbindung sind gute Rahmenbedingungen, Anerkennung, Aufstiegschancen und das Gefühl, wirklich etwas bewegen zu können im Betrieb. Kindergartenzuschüsse und Homeoffice, von vielen Unternehmen als Daueroption beworben, kommen vor allem jungen Eltern zugute. An solchen Programmen sollte die HR-Abteilung arbeiten, das Ganze aber mit Fairness und Transparenz, wie sie die HR-Software von rexx systems ermöglicht. Es gibt zwar das sogenannte Gehaltstransparenzgesetz, aber in vielen Unternehmen bleiben die Löhne und Gehälter ein streng gehütetes großes Geheimnis.
Conclusio und Ratschläge
Im Retail funktionieren Loyalty-Programme immer noch, obwohl die Kundschaft heute immer mehr „fremdgeht“ und sich nicht mehr von jedem Rabattangebot oder Weihnachtspräsent locken lässt. Ob solche Retention-Programme wesentlich dazu beitragen können, die Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation zu stärken, hängt von den einzelnen Maßnahmen und verschiedenen Faktoren ab. Wie hier dargelegt und angedeutet, können auch hohe Gehälter und attraktive Vergünstigungen nicht ausgleichen, wenn die Chemie nicht stimmt beziehungsweise toxische Menschen, ob Vorgesetzte oder Kollegen, das Betriebsklima stören. Wichtig sind, wie die genannten Umfragen zeigen, auch Aufstiegsmöglichkeiten, interessante, erfüllende Aufgaben und eine positive Employee Experience. Wenn es Anzeichen gibt, dass jemand innerlich schon gekündigt hat, kann man ihn oder sie nach dem Motto „Reisende sollte man nicht aufhalten“ gehen lassen, oder das Mitarbeiter- oder Feedbackgespräch suchen – am besten zusammen mit der HR beziehungsweise dem Personalmanagement.
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